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CZ移动客户经理的量化绩效薪酬研究和优化,银行账户经理的绩效工资评估指标是什么?

CZ移动客户经理的量化绩效薪酬研究和优化

银行客户经理的绩效工资评估指标是什么?1.当前商业银行客户经理绩效考核指标框架及其缺陷1。以我国较早实施、银行客户经理绩效考核体系相对完善的深圳股份制商业银行为代表,分析了我国商业银行客户经理绩效考核指标框架。商业银行客户经理(个人)绩效考核指标为

银行客户经理绩效薪酬怎么算?

银行的待遇由四部分组成:基本工资、福利补贴、绩效奖金、1。基本工资:银行的基本工资按不同的员工级别发放,分为不同的级别。例如,我们的银行分为10个级别。据说工行在25年级,微软在13年级。每个等级对应不同的基本工资 刚刚进入银行的人通常是最低的。老实说,他们是推销员。 我目前正准备辞职。 这真的很难。日常工作是拜访客户以维持关系和发展业务。目前,有许多东西强调在维护的基础上快速发展指标。还有许多事情每季度都会被重新评估。现在有全球定位系统定位的薪资和与绩效相关的薪资组成,包括,估计它们不是很好。苏州人回答说

银行账户经理的绩效工资评估指标是什么?

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银行客户经理绩效薪酬怎么算?

CZ移动客户经理的量化绩效薪酬研究和优化范文

[概要/S2/]

目前,中国移动正处于增长势头转变和业务结构调整的关键时刻。机遇和挑战并存。市场的变化需要团队建设和能力匹配。薪酬管理作为人力资源管理中最核心的战略管理工作,可以帮助企业吸引和留住人才,鼓励先进,也可以激发员工的主动性、积极性和创造性。通过更合理的薪酬方案设计,员工和企业的价值增长与客户的价值增长能够保持一致,实现企业和员工双赢的目标。

本文以作者所在的CZ移动为研究对象,选择“客户经理”这一核心销售团队进行定量绩效薪酬研究。本文试图通过数值分析和问卷调查的方法来诊断直拨移动目前的薪酬管理问题。本文在国内外薪酬管理、绩效管理和计件薪酬理论研究的基础上,借鉴国内外通信运营商绩效薪酬实施经验,对直拨移动客户经理的量化绩效薪酬进行了研究和优化。

本文将关键绩效工资和计件工资同时应用到客户经理的薪酬管理中,能够反映多劳多得的企业和员工的长期可持续发展。计件部分的设计借鉴了美国为医疗行业制定的RBRVS定量评价标准,将计件薪酬与福利挂钩,更加体现了科学性和公平性。在计划实施过程中,通过完善系统支持和相关人力资源管理系统的支持,保证定量绩效工资改革计划的顺利实施,从而达到优化工资管理的目的。

对于同行业,通过对“综合薪酬计划”应用方法的深入研究,可以提供相关参考。对于其他行业,本文探讨了多元化复杂产品环境下绩效薪酬的量化方法,可供参考和借鉴。

本文共分为六章。第一章主要分析了本文的研究背景、研究意义、方法和技术路线。二是文献综述,通过对近年来国内外相关理论和实践的研究和分析,为今后薪酬管理的重新设计奠定了理论基础。第三章主要介绍CZ移动人力资源管理的现状,通过对当前薪酬管理的分析和调查,找出存在的问题。第四章和第五章是在现有问题和相关理论的基础上重新设计定量绩效工资方案,并对方案的实施效果进行调查和评价。最后,第六章总结了本文的局限性、下一步工作和未来的研究展望。

关键词:客户经理,薪酬管理,量化绩效薪酬,计件薪酬

摘要

目前,中国移动正处于增长动能转化和业务结构调整的关键时刻,机遇与挑战并存。薪酬管理作为人力资源管理的核心职能和战略管理,在吸引人才、留住人才和激励人才方面发挥着重要作用。它还能激发员工的热情、主动性和创造性。通过合理的薪酬设计,可以实现员工、企业和客户之间的价值增长一致性,实现企业和员工双赢的目标。

本文选择捷克移动公司作为研究对象,选择“客户经理”这一核心销售团队进行定量绩效薪酬研究。笔者试图通过数理分析、问卷调查等方法,对重庆市现行薪酬管理中存在的问题进行诊断。在国内外薪酬管理、绩效管理和计件薪酬理论研究的基础上,借鉴国内外电信运营商绩效薪酬的实施经验,研究和优化直拉移动公司客户经理量化绩效薪酬。

本文将绩效薪酬和计件薪酬应用于客户经理的薪酬管理。能够反映企业和员工工作的长期、可持续发展。文章的这一部分为建立美国医药行业RBRVS定量评价标准提供了参考。将薪酬与福利挂钩更科学、更公平。在方案实施中,我们完善了系统支持和相关人力资源管理体系,确保了这一量化绩效薪酬改革方案的顺利实施,达到了这一薪酬管理优化的目的。

对综合薪酬计划应用的深入研究为同行业提供了相关参考。本文探讨了产品多样化和复杂性背景下绩效薪酬的量化方法,为其他行业提供参考。

本文共分七章:第一章主要分析了本文的研究背景、研究意义、方法和技术路线;第二章是文献综述。通过对近年来国内外相关理论和实践的分析研究,为薪酬管理的重新设计奠定了理论基础。第三章介绍了捷克移动公司人力资源管理的现状。通过对当前薪酬管理的分析和调查,找出问题所在。第四章、第五章是基于存在的问题,在相关理论的基础上提出了绩效薪酬量化的再设计方案。对该方案的实施结果进行了调查和评估。最后,第六章总结了本文的局限性、下一步的工作和未来的研究展望。

关键词:客户经理,薪酬管理,定量薪酬,计件工资

目录

第一章导言

1.1研究背景

进入4G时代,中国三大国内电信运营商之间的竞争日益加剧,客户竞争已经成为运营商的竞争格局。与此同时,中国移动受到基础投资增加、业务转型、提速降费以及友好企业大规模推广大批量产品等内外因素的影响,极大地缩小了流量价值。与此同时,中国移动也是受奥特互联网运营公司业务冲击最大的公司。新零售业加速了网上和网下的融合,交通竞争延伸到互联网各个领域的所有联系人,家庭业务的竞争已经从数量竞争发展到生态竞争。2017年,中国移动收入增长的主要驱动力受到严重挑战,流量和客户份额都在下降。另一方面,中国电信除了继续充分发挥固话优势(2016年固话业务收入达到1720.33亿元,增长1.9%),在手机互联网业务布局(收入增长42.9%)和政府与企业新兴领域(智能家庭、新兴信通技术、物联网、互联网金融生态系统收入同比增长23%,新的收入增长引擎正在形成)取得初步成效,并积极挑战中国移动核心盈利领域。中国联通在2017年宣布了混合改革计划,引入百度、阿里、腾讯、京东等公司,以及四大类型的投资企业,尤其是英美烟草等互联网公司。在业务上,通过产品和机制创新,加快生态整合,形成移动互联网产品和在线渠道的新优势。其中,产品创新2I在产品聚合方面有30多个合作伙伴,在混合修改聚合方面有8个以上的合作伙伴。

目前,中国移动正处于增长势头转变和业务结构调整的关键时刻。机遇和挑战并存。市场的变化需要团队建设和能力匹配。只有以更开放的思维和更有效的措施,才能提高内部管理效率和员工效率,以应对市场竞争形势。薪酬管理决定着人力资源的合理配置和使用,直接决定着劳动效率。员工可以通过按劳付酬来激励员工拥有越来越精细的劳动技能,从而提高劳动效率,获得更多的劳动报酬和更好的工作,从而实现企业运营所需的核心能力。另一方面,企业核心竞争力的发挥将进一步促进企业竞争力的提高。因此,薪酬激励制度改革是中国移动实现快速动能转换的关键。中国移动总裁李越也表示,“计件工资不仅是薪酬制度的改革,也是对公司管理创新的推动。”全面推行计件工资制度对促进“[一号”公司的低成本高效运营具有重要意义。CZ Mobile作为国家试点单位,于2012年开始自上而下进行量化绩效工资(以下简称量化绩效)改革。所谓定量绩效工资,就是用更明确的指标或工资来体现组织或员工的价值创造。由于这一薪酬模式计划受行业、经济和地区差异的影响很大,CZ Mobile在实施过程中缺乏相应的理论指导和经验借鉴,导致绩效薪酬量化改革不彻底,过于偏向绩效考核或计件考核,导致收入差距大小,不同类型员工因同一激励方式而缺乏激励等。越来越多的矛盾开始影响组织的战略目标,具体表现在以下几个方面:客户服务和销售质量下降,内部协调能力减弱,产品利润率下降等。对员工来说,工资满意度下降,个人专业技术能力提高缓慢。对于企业来说,企业目前正面临扁平化管理和团队合作方向的变化。这些变化需要员工的自我意识和团队精神,并与企业保持共同的价值观以实现团队目标。通过这种合作,个人知识可以被集体知识超越[2]。CZ移动薪酬管理改革已成为企业可持续发展、低成本、高效率运营的关键。基于以上原因,在公司领导的大力支持下,我对公司薪酬体系的现状进行了梳理和总结,选择了“客户经理”作为重点销售团队进行定量绩效薪酬研究。我希望通过结合职位、绩效、工资、企业效益等因素。通过科学的单价设定、有效的业务价值评估、合理的目标分解方法、市场化的人力资源配置、闭环价值效益评估、完善的制度支持手段,量化绩效薪酬评估给企业带来的资源价值最大化,使其能够面对市场结构、产出能力、竞争和转型的变化。为类似企业的薪酬管理研究提供了经验和教训。

1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及相关宏观政策的调整都会引起企业生产经营管理的变化,对企业的薪酬战略和整体薪酬管理产生重大影响。因此,有必要及时调整薪酬管理策略,以适应外部环境的变化。由此可见,近年来随着信息产业的快速发展,直拨移动在新形势下面临着巨大的挑战。一方面,直拨移动面临业务转型;另一方面,直拨移动也迫切需要改变现有的运营管理模式,需要从管理中获益。绩效管理已经成为CZ移动公司面临的一个重大课题。基于关键绩效指标的绩效管理已经应用多年,在近年来直插移动的快速发展中发挥了非常积极的作用。然而,随着市场形势的变化,相对单一的绩效评价方法已不再适合当前新的竞争环境。构建科学合理的绩效评价体系,以适应新形势的需要势在必行。本研究的目的是从现代激励理论的角度审视新竞争形势下员工福利与企业发展的关系,研究最佳的激励结构和方法,重构人事管理中的员工激励机制,保证公司资源的投入,保证员工的激励重点,激励强度与企业价值和客户价值的增加相一致,实现企业和员工的双赢[3]。通过定量绩效薪酬的设计,实现公司现阶段薪酬的激励效果:一是以件计酬,多劳多得,体现公平分配;第二,成本分配,价值驱动,确保工作导向。三是合理配置,提高能源效率,提高生产效率。第四是激发激情,主动提高自身素质。基于以上分析和直拨移动薪酬体系的现状,现阶段实施的薪酬分配方案还存在许多问题,需要进一步探索和改革。对客户经理绩效薪酬量化的研究可以为其他岗位薪酬改革提供参考,促进公司控制员工薪酬体系的有效性,从而实现中国移动绩效薪酬量化改革的目的。

1.2.2研究意义

薪酬管理是我国整体人力资源管理体系中最重要的组成部分,与员工密切相关,因此薪酬管理将影响人力资源管理的各个环节。正如美国著名薪酬管理学者米尔科维奇(T.Milkovich)所说,在人力资源管理中,企业的薪酬起着主导和主导作用。在全球经济和知识经济的背景下,薪酬管理变得越来越复杂。它不再仅仅是管理员工的薪酬。它已经成为[长期发展战略和企业管理文化的重要组成部分4】。薪酬管理具有明显的杠杆激励效应。在为优秀员工提供有效激励的同时,可以实现公司薪酬的有效使用,有效控制劳动力成本。在薪酬管理的“公平”原则下,可以留住核心员工,吸引外部人才,从而优化人员结构,提高员工效率[6】。从国内企业的薪酬体系设计来看,国有企业和知识密集型行业往往采用固定薪酬的方法,而劳动密集型行业往往采用简单计件的方法。加里·德斯勒(Gary dessler)曾在《人力资源管理》中提出“综合薪酬计划”,这是一种薪酬与佣金相结合的复合形式。这种薪酬形式按比例划分固定工资和佣金,并通过不同的组合比例来调整固定工资和计件工资在员工薪酬结构中的比例,这可以在一定程度上缓解销售人员面临的收入下降风险,同时保留部分金额作为更多工作和更多收益的激励[7]。

在中国,采用“综合薪酬计划”的薪酬模式一般是基本薪酬+佣金模式,适用于重复性劳动或零售业,广泛存在于生产或销售领域。然而,对于员工素质高、服务水平要求高、产品类别复杂、销售流程长的企业,由于综合薪酬计划设计复杂,很少有企业采用。通过对客户经理量化绩效薪酬(综合薪酬计划)的研究,本文可以在这一领域有所突破。对于同行业,通过对“综合薪酬计划”应用方法的深入研究,可以提供相关参考。对于其他行业,本文探讨了多元化复杂产品环境下绩效薪酬的量化方法,可供参考和借鉴。对公司而言,这不仅是公司薪酬管理机制的改革,也是加强企业管理、促进管理创新、不断追求卓越的起点。这对激活人力资源、激发员工潜能、保持团队活力具有重要意义。中国移动董事长Xi国华在讲话中也强调,“实行量化绩效薪酬改革是公司业务发展和渠道转型的必然要求,符合员工的根本利益。从更宏观的角度来看,定量绩效薪酬的实施也是公司改革创新的重要组成部分,是推进机制改革的出发点和突破口。”

(1)完善运行管理机制,实现健康稳定发展。通过合理的绩效设计,员工可以清晰地了解企业面临的形势和战略发展方向,实现员工目标和责任与企业发展的协调一致,以适应当前激烈的竞争形势,增强和保证企业的核心竞争优势,实现企业健康稳定发展。

(2)挖掘企业内部潜力,优化人力资源配置。绩效考核的结果是人力资源配置、工资分配、晋升奖惩、培训改进的依据,也是制定员工职业发展计划的依据。合理的定量绩效薪酬分配方案可以帮助企业挖掘员工潜力,通过薪酬导向优化人力资源配置。

(3)推进内部管理流程再造,提高管理效率。通过更明确的薪酬分配方案,员工可以更积极地发现、反馈和解决生产经营过程中的流程问题和管理障碍,使内部流程更加简洁、清晰和明确,实现内部流程的高效运行,促进企业内部管理。

1.3研究方法和技术路线

本文采用文献检索、数据分析、问卷调查和访谈等方法,对直拉移动公司目前的薪酬管理进行了研究。通过对薪酬分配制度和激励方法的研究和分析,找到了影响个人目标和组织目标不能协调统一的症结所在,并参考相关理论知识进行了探讨和优化。在本文的写作过程中,所有的理论都有很好的文档记录,所使用的数据来自CZ移动生产数据库,是真实有效的。同时在写作过程中秉承严谨的科学态度,不仅做了大量深入的数据分析,同时多次深入一线分析薪酬激励对象和基层管理者的意见和建议,获取第一手资料,从而达到优化量化绩效薪酬体系的目的。

图书馆、中国知网、贵宾信息、万方数据库和人力资源管理相关期刊是作者理论研究的主要来源。通过研究国内外同行业及其他行业的绩效管理、激励理论、计件工资、团队工资和现金工资计量模型等薪酬管理相关理论,总结了本文的理论框架,为本文的理论基础提供支持。此外,作为业务主管部门的负责人,笔者对政企市场发展战略、业务营销和业务流程有着深入的了解。相对熟悉客户经理的工作内容和工作环境,更贴近薪酬设计的前线,满足岗位职责的要求;它可以灵活配置公司内部资源,方便地对各级经理和客户经理进行薪酬调查和访谈,首先收集他们的意见和建议,及时优化和改进方案,通过发布薪酬调查表、收集历年薪酬数据等方法对调查结果进行定量和定性的对比分析,结合直拉移动的发展历史、业务策略等因素分析当前定量绩效薪酬体系存在问题的本质和原因,并提出优化方向。

这项研究的技术路线图如下

1.4纸质内容框架

本文通过对客户经理量化绩效薪酬体系内涵的研究和分析,结合CZ移动公司目前客户经理量化绩效薪酬体系存在的问题,对客户经理量化绩效薪酬体系进行了重新设计,以提高客户经理量化绩效薪酬体系的内容。本文共分为六章:第一章是绪论。首先,通过对本文研究背景和意义的描述,提出了相应的技术路线和研究方法。第二章文献综述总结了国内外薪酬管理理论的研究进展和国内外经营者薪酬管理的现状。通过对相关理论的总结和评述,比较其优缺点等。为后面章节的分析、诊断和改进方法铺平了道路。同时,定量绩效薪酬研究中需要用到的薪酬理论、激励理论、计件工资相关理论和简单解释将为后续客户经理的定量绩效薪酬设计奠定理论基础。第三章、第四章和第五章是本文的主要部分。通过分析直拨移动的现状,结合前一章绩效工资相关理论,总结出决定因素、目标、标准和方法,提出直拨移动量化绩效工资的改革思路,制定切实可行的改进措施,并根据方案实施结果和员工反馈优化方案策略。并根据实施情况,设计相关保障措施。通过计划的实施和定量绩效工资结果的数据分析,评价了定量绩效工资改革后员工工资与企业绩效和效益的关系,评价了改革是否实现了企业低成本高效率运营的目标。第六章的结论包括对本文研究成果的总结,研究在具体案例和宏观背景下的局限性,以及后续研究的展望,并提出了进一步研究的方向。

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第二章文献综述
2.1薪酬管理相关研究
2.2量化绩效薪酬相关研究
2.2.1零碎薪酬研究
2.2.2绩效管理相关研究
2.3电信运营商薪酬管理相关研究
2.4现阶段量化薪酬管理的重点研究点
2.5本章总结

第三章CZ移动客户经理薪酬状况
3.1CZ移动介绍
3.2CZ移动组织框架
3.3CZ移动客户经理薪酬管理状况
3.3.1职级薪资系统
3.3.2员工薪酬构成

3.4CZ移动客户经理绩效管理状态
3.4.1员工绩效管理
3.4.2一般员工绩效应用程序
3.5CZ移动客户经理薪酬系统状态

3.6CZ移动客户经理薪酬诊断方法和分析
3.6.1数据分析
3.6.2问卷调查
3.6.3员工面试
3.7CZ移动客户经理薪酬主要问题
3.8本章总结

第四章CZ移动客户经理量化绩效薪酬改革计划设计
4.1公司当前发展战略
4.2客户经理职位分析与评估
4.2.1客户经理职位管理
4.2.2基于工作特征的客户经理分类

4.3薪酬结构和支付方式设计
4.3.1总体思路
4.3.2薪酬结构重新设计
4.3.3固定薪酬设计
4.3.4客户经理绩效管理方案设计

4.4单件单价设计
4.4.1标准化产品单价设计
4.4.2复杂项目单价设计方案
4.5本章总结

第五章CZ移动客户经理量化绩效薪酬改革方案设计
5.1量化绩效薪酬改革措施
5.1.1建立量化绩效薪酬动态管理系统
5.1.2支持系统保证
5.1.3建立沟通和反馈机制
5.1.4薪酬管理学科要求

5.2客户经理团队建设相关系统
5.3方案实施评估
5.4本章总结

第六章结论和前景

6.1研究结论

本文是在对直拨移动客户经理薪酬绩效体系进行全面调查、分析和研究的基础上,结合直拨移动当前的操作系统改革和战略转型发展阶段完成的。通过对CZ移动定量绩效薪酬体系的重新设计,建立了一个相对科学、公平、效益导向的薪酬体系。激发客户经理的积极性,挖掘客户经理的营销潜力,提高客户经理的积极性,营造良好的竞争氛围,提高员工对薪酬的满意度。该方案的主要优点是:

(1)设计科学的评价体系,运用关键指标评价方法,将基本服务、业务目标、综合绩效评价等评价指标与固定薪酬挂钩。通过对个人绩效和团队绩效的联合评价,可以有效改善客户经理执行力下降、团队意识不足等“软团队管理”现状,让客户经理参与个人管理和团队参与,从而在保证评价公平性的同时提高个人整体素质和团队凝聚力。同时,辅之以客户经理团队建设的相关制度保障,从多角度提高客户经理团队的培训、考核和激励。通过“以身作则、树立标杆”,增强争当第一的意识,从而实现“有能力进步的人和有能力退休的人”,更好更快地提升客户经理的业务能力和综合素质,帮助公司发展和转型。

(2)在新方案的设计中,分组方案应根据客户经理的能力和客户经理的实际工作进行设计。对于“服务型”客户经理,应提高固定工资;对于“销售型”客户经理,应提高计件工资,并注重销售能力。运用灵活的薪酬结构进行指导,使每个岗位的客户经理履行自己的职责,给岗位带来更大的收益。

(3)在计件报酬方面,效益导向设计充分考虑产品价值、利润和报酬的关系,提高劳动力成本的投入产出效益,最大限度调动生产者的积极性,降低企业成本。本文对产品进行了分类,介绍了单价计算模型,并设置了转换产品系数。一方面,科学方便地计算每件产品的单价;另一方面,根据战略转型方向灵活设置系数,确保公司的发展方向。坚持“利益导向”原则,提高计件工资的合理性。增加劳动力成本的投入产出效益。

(4)全市客户经理对项目实施统一评估,目标分解采用“总量控制、分步下达、独立分配”的原则,确保评估的公平、公正、公开,确保评估结果透明、公正、准确。

(5)围绕定量绩效工资改革,一系列制度保障措施有效支持企业薪酬管理工作,建立了动态管理体系。从方案设计、实施、数据核算到兑现、效果分析和方案优化,制定相关要求和流程,为改革和报价的实施保驾护航。

(6)定量绩效工资评估是一种复杂而全面的评估方法。管理成本相应增加,客户经理对方案的理解受到复杂性的影响。信息技术的使用不仅可以减少统计工作的工作量,还可以方便员工通过日常评估系统自行查询生产产出和评估分数,从而提高工资的透明度,增加管理的便利性,提高客户经理的理解,有效提高员工对工资的满意度。对客户经理量化绩效薪酬实施效果的月度评估和监控表明,量化绩效薪酬改革的总体方向得到控制,实现了量化绩效薪酬改革适应和促进公司战略转型和营销体制改革的目的。它保证了公司整体效益的提升,实现了奖励上级、惩罚下级、奖励勤奋、惩罚懒惰、激发组织活力的功能。客户经理的雇佣效率进一步提高。关键业务,尤其是转型产品(物联网、大数据、云产品等)。)有了显著改善。同时,员工收入进一步提高,实现企业和员工双赢。建立定量绩效薪酬效果评估模型,收集各种业务(产品)的相关数据,计算各种业务的贡献价值,实现支持业务量统计、业务单价评估、成本补贴水平监控、定量绩效薪酬激励效果评估等多种场景应用。

6.2研究限制

本文的研究课题是薪酬体系的研究课题,这是人力资源管理学者们经常讨论的课题,并取得了很多成果。但是,由于笔者的研究对象是国有企业,研究资源有限,相关结论有一定的局限性:

(1)相关管理理论研究不够深入。本课题需要相关理论的支持,需要借助相关理论工具进行科学严谨的分析。这篇论文的写作和修改过程是一个在实践中进一步学习的过程,也是一个检验自己学习成绩的机会。然而,由于我专业知识有限,经验不足,我对相关问题的理解有限,不够透彻。这使得作者在整篇论文的结构、内容和逻辑上都存在许多漏洞。

(2)人工成本的控制有两个方面:一是控制结构和总量;第二,控制效率和效益。作者工作的公司为国有企业,薪酬总额由集团统一管理,由总额控制。虽然合理的薪酬激励方案可以有效控制劳动力成本,提高劳动生产率,优化人员结构,提高企业劳动力成本的投入产出效益,但岗位薪酬竞争力的灵活性仍然难以凸显。至于薪金分配计划,必须考虑到与本单位其他职位的薪金协调。因此,很难以完全市场化的方式进行客户经理的薪酬计划设计,量化绩效薪酬的优势也无法充分发挥。

(3)本方案设计中,考虑到历史问题,固定工资部分为高岗级员工设计了相应的保护措施,即5级以上员工只扣除5级工资作为计件工资部分,保留的固定工资超过实际工资的50%。短期内,“多劳多得”的最终目标无法完全实现,还需要一段时间进行调整和优化。

(4)由于薪酬资源总量有限,外部人才市场竞争加剧,尽管薪酬分配计划有了很大调整,但仍有一些地方不适合当前发展,主要表现在:积累的薪酬占用了太多的资源,当前激励性薪酬资源不足等。要解决这些问题,应从人力资源管理的整体体系入手,重新分析岗位,优化职级计划等。由于时间有限,没有充分解释,这对于作者来说是一个遗憾。作者将在后期进行进一步的研究。

(5)由于我国目前行业背景的特殊性和复杂的商业环境,本文提出的改进方案和建议缺乏普遍的实证。在改进实施过程中,应注意因地制宜,根据企业实际情况进行优化。

6.3研究前景

虽然作者尽了最大努力使本文的论点科学合理,但由于知识水平和经验的限制,研究不可避免地会对一些问题有一个全面的认识,甚至有些地方会出现偏差和漏洞。后续学者可以围绕以下几个方面对其进行完善。

(1)薪酬体系是人力资源管理模块中的核心模块,其他功能模块的应用相辅相成。为了使薪酬体系的效益最大化,还需要对绩效考核体系、培训管理体系、认证体系等进行深入的研究和改进。与薪酬体系相匹配,发挥协同作用,共同促进人力资源效益最大化。

(2)目前,许多国内外企业采用[52]专业技术职务评审管理方法。所谓专业技术职位是公司为专业技术人员提供的标准职位体系之外的职位发展渠道。相应的专家级别可以达到一定的行政职务级别,鼓励员工在专业技术岗位上垂直发展,成为该领域的专家。作者所在的公司也是在网络维护、信息技术、产品开发等技术领域成立的。专业技术职位分为四个级别,即高级技术专家(12/13/14级)、高级技术专家(11级)、中级技术专家(10级)和初级技术专家(9级)。作为公司最核心的销售人员,随着国内产业结构的不断升级,企业对销售人员的能力需求也发生了变化。除了掌握新市场环境中的销售技能,客户经理还需要掌握更多新技术和新领域。因此,也可以对企业内部的销售岗位进行专业技术岗位评估,进一步探索销售人员的职业道路。该评价方法需要进一步研究和探索。

(3)在当前互联网经济环境的影响下,新的销售和商业模式将逐渐取代传统。销售人员的能力需求也在发生巨大变化。媒体营销、新零售、O2O和移动支付等新兴营销方式将迅速推动传统销售人员能力的转变。在全球商业环境快速变化和发展的影响下,未来销售人员的薪酬管理必然会在内涵和方法上有新的形式和创新。我工作的企业受到了深刻的影响,很快将面临新的销售形势下销售人员的工资变化。
(4)中国移动通信集团拥有31家业务范围和项目高度统一的子公司,其发展战略由集团统一管理。各省定量绩效薪酬方案的设计尚未统一。中国移动的业务编码系统可以建立在RBRVS量化评估标准的基础上。每个业务对应一个特殊的代码。通过计算工作强度、知识和技能、风险程度和成本效益规则,为每个特殊代码设置相对价值单位,即点数。积分通过费率常数结合各省的经济发展水平和工资水平转化为业务发展补偿。通过统一的定量评价,完成了对各公司定量薪酬的科学指导,具有一定的推广价值。笔者还将继续深入分析研究,并提出可行性建议。

参考

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