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战略成本管理和作业成本管理对提高施工企业市场竞争力的作用,如何运用现代先进的成本管理方法提升企业竞争力

战略成本管理和作业成本管理对提高施工企业市场竞争力的作用

如何运用现代先进的成本管理方法提高企业竞争力1。加强成本理论研究,提高国内成本会计水平,必须建立具有中国特色的会计理论研究方法体系。理论研究者必须突破传统会计观念的束缚,解放思想,大胆探索新的研究领域和课题。我们要对企业进行深入调查研究,与实际工作者密切配合,进行广泛的案例分析,做出合理的决策。

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供应链、价值链和作业成本法的有机结合摘要:介绍了供应链、价值链和作业成本法的含义,阐述了三者之间的内在联系,提出了三者有机结合的有效措施,从而为现代企业实施成本管理、提高竞争力找到了一条新的途径。 关键词:供应链;价值和战略成本管理的目的是选择正确的流程、供应商、产品、渠道和客户,使公司具有强大的核心竞争力,提高竞争对手的门槛。 战略成本管理以作业成本系统为核心,将作业成本引入传统成本管理系统,以减少或消除企业价值链各个环节的非增值活动。1.长期的 战略成本管理的目的是获得长期持久的竞争优势,使企业能够长期生存和发展,并以长期战略目标为基础。 然而,传统的成本管理是基于短期成本管理,而不是长期可持续的成本降低战略,这就是战术成本管理。 例如,战略成本管理(Strategic Cost Management)的培训对象主要是:战略成本管理(SCM)思想,被中高级企业和财务人员用来从战略角度研究成本的形成和控制,是在英美等国管理会计学者的倡导下于20世纪80年代逐渐形成的。 20世纪90年代以来,企业如何针对这一理念和相关方提高成本管理水平?成本是企业内部投入和产出之间的比较关系。它是全面反映企业生产经营成本和工作质量的经济指标。生产经营过程中的各种人工成本可以直接或间接反映在成本中。 目标是以最低的成本达到预定的产品质量和数量。

如何运用现代先进的成本管理方法提升企业竞争力

如何运用现代先进的成本管理方法提高企业竞争力1。加强成本理论研究,提高国内成本会计水平,必须建立具有中国特色的会计理论研究方法体系。理论研究者必须突破传统会计观念的束缚,解放思想,大胆探索新的研究领域和课题。我们要对企业进行深入调查研究,与实际工作者密切配合,进行广泛的案例分析,做出合理的决策。

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战略成本管理和作业成本管理对提高施工企业市场竞争力的作用范文

摘要:随着建筑业竞争的加剧,成本控制能力已经成为决定企业,特别是中小企业生存和发展的关键因素。然而,目前大多数建筑企业成本控制视野狭窄,缺乏系统和落后的方法,无法提供及时、清晰、准确的成本数据,导致企业往往在竞争中落后,甚至导致企业失败。摘要:从建筑企业成本控制的实际工作出发,阐述了战略成本管理和作业成本管理对提高建筑企业市场竞争力的重要意义,并阐述了基于价值链分析和工作结构分解的作业成本在建筑行业的具体应用。

关键词:战略成本;价值链;活动成本;成本动因;

建筑业是劳动密集型产业,也是我国国民经济的支柱产业。经过多年的发展,行业规模不断扩大。据《2018年中国统计年鉴》统计,截至2017年底,全国建筑企业数量达到104.5万家,比2016年的75万家增长38%。建筑工人2643万人,约占全国的15%。建筑企业的发展极不平衡。大型国有企业2017年营业收入3518.6亿元,占当年建筑业国内生产总值的63%。建筑业的竞争极其激烈,中小企业缺乏竞争优势。

为了持续生存,企业必须不断提高竞争优势。成本控制能力是竞争优势的重要组成部分。传统的成本管理是基于财务角度的比较分析,而战略成本管理是基于建立企业的长期竞争优势,是从宏观、中观和微观角度的综合成本管理。建筑企业普遍重视传统成本管理,往往忽视战略成本管理。

控制成本的第一步是分析成本驱动因素,即找出成本发生的原因。“战略成本动因分析的目的是通过对结构成本动因和执行成本动因的分析,找出对企业成本有持久和深远影响的因素。然后,根据企业确定的竞争战略,决定如何控制、影响甚至改变这些成本动因,从而达到降低成本同时提高企业竞争力的目标。”“与传统的基于生产的成本驱动因素不同,战略成本驱动因素从更高的角度管理成本。它将成本动因分为结构成本、执行成本和运营成本。它们分别属于企业的宏观、中观和微观成本驱动因素。”结构成本驱动因素和执行成本驱动因素通常无法量化,但对成本有更大和更持久的影响。

建筑企业实施战略成本管理。首先,通过对价值链的分析,我们可以了解:(1)企业在整个行业记录的价值链中的位置,并探索利用上下游价值链管理成本的可能性。(2)企业内部的价值链,努力消除非增值运营,减少浪费(3)企业竞争对手的价值链,识别企业自身的优势和劣势,以及[面临的机遇和挑战1]。

1。利用上游价值链管理成本:建筑企业的上游行业有很多企业,这对成本控制具有重要意义。忽视上游制造商将失去使用上游价值链的机会。

上游企业主要包括混凝土、钢材和木材等散装建筑材料的制造商。大宗建筑材料价格的涨跌将直接影响工程造价和工程效益。因此,建筑企业一般会向后整合或合作。例如,中国建筑总公司投资成立了中国建筑商品混凝土有限公司,中国铁路建设总公司投资成立了中国铁路物资集团混凝土管理有限公司,企业也可以根据项目规模或施工现场建设自己的混凝土搅拌站,或与混凝土制造商联合获得价格优势。此外,建筑企业一般与钢铁制造商签订战略合作协议,建立价格联盟,或采用总部集中大额采购,降低采购成本。

上游供应商还包括设计、监督和其他服务机构。近年来,大型施工企业普遍注重工程总承包的总承包模式,在工程建设的全过程(包括设计、采购和施工)中为工程承包方提供服务,最终将全部产品交付给承包方。工程总承包模式可以明显降低上下游交易成本,节约项目成本。中小型建筑企业与设计单位之间的合作日益增加。施工企业可以根据施工现场规范的要求和特点,优化设计单位的设计方案,从而降低建设总成本和业主单位的建设成本。例如,在建造大型住宅区地下室时,为了满足停车位分配和降低成本的双重要求,建设单位在与业主单位和设计单位协商后,采用了无梁楼盖和管线的综合方案,有效降低了地下室的层高,节约了成本。

二。企业内部价值链分析。迈克尔·波特将内部价值链分为基本运营和支持运营。基本运营包括内部物流、生产运营、国外物流、营销和售后服务。支持运营包括投入采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。

建筑企业的定价和报价属于营销业务,而商务合同部门是企业内部价值链中最关键的环节。建筑业先有订单后有产品,但市场上原材料和劳动力的价格波动很大。因此,如何定价和报价非常重要。商务合同部应认真分析经济环境、业主实力、项目类型、合同条件等因素,制定价格计划,这关系到项目能否中标、能否盈利。

技术开发可以显著降低建设成本。目前,BIM协同管理系统处于应用的前沿。没有信息管理手段,项目的各个部门将形成信息孤岛,这对施工管理的成本控制极为不利。BIM协同管理系统可以支持建筑企业实现从设计、开发、施工到运营和维护的全生命周期和集成控制。

内部物流主要指材料管理,包括原材料采购、验收、配送和库存管理。这是一个重要的内部价值链。对于钢铁和铜等大宗原材料,我们可以关注期货市场的价格波动,必要时签署远期价格锁定协议。机电管道、模板、紧固件、塔吊租赁等材料占成本的比例相对较小,并且存在大量的渗漏现象。如果企业没有良好的管理能力,就可以外包采购以获得最大的内部价值。因此,施工企业可以大力推广劳务分包,将机电管道、模板、紧固件等零星材料外包给劳务方。

3。分析企业竞争对手的价值链。包括对当地市场竞争对手和拟投标项目竞争对手的分析。竞争对手的价值链分析可以运用比较分析的方法,了解企业相对于竞争对手的优势和劣势,有针对性地增强其竞争优势。

从以上分析可以看出,施工企业需要尽可能与上游行业整合或合作,实施战略成本管理,重组企业内部价值链活动,重点建设商务合同、设计、材料管理等部门,充分利用信息技术提高竞争力,实现持续控制和降低成本的目标。

在承担项目并进入施工阶段后,其成本控制属于活动成本驱动因素,可以量化和控制。定量控制的有效方法是作业成本管理。作业成本法(Activity-based costing,简称作业成本法)产生于20世纪80年代,旨在满足企业获取关于单个产品、服务、客户和渠道资源需求的准确成本信息的需求,[2]。然而,传统的基于直接人工或机器时间的制造成本粗略分配标准导致成本信息失真,在揭示非增值成本方面更为糟糕。会计科目表(工资、材料、费用)不能使人们清楚地看到工作、工作内容或提供给客户的工作价值[3]。中航系统使费用和成本能够首先转移到运营和流程,然后转移到产品、服务或客户。

建筑业适合实施作业成本管理。首先,建筑业周期长,变化多,专业成本核算能力强。第二,除了直接成本,如材料成本和人工成本,间接成本的比例正在增加。第三,家庭作业可以被清楚地区分。

但是,大多数施工企业仍然使用会计科目的编制来提供成本信息,这与实际用于对比分析的工程量清单不一致、不相关,导致成本数据决策相关性小、会计准确性低、更新缓慢,不利于分析和控制。工程量清单不是项目的全部成本,不能用于总体分析。基于工作分解结构(WBS)的作业成本管理的实施是“以细分作业为对象,衡量每一种作业的人工、材料和机器的消耗,并对实际消耗量进行统计和分析”[4。根据“运营消耗资源,产品消耗运营”的理念,收集项目的直接成本和间接成本,建立项目运营成本和项目运营损益分析系统,为项目成本信息数据提供更高的相关性、准确性和及时性。

在实施作业成本管理之前,首先要分解施工作业结构,根据成本控制的需要,将施工作业分解成具体的工作分解结构。进度计划、资源需求、成本预算和采购计划应围绕WBS制定,同时控制项目变更。以下示例是某项目通风和空调节施工的一些专业作业的WBS设置:

通风和空法规

1.防排烟:(1)镀锌钢板和保温材料(2)风口气阀(3)排气扇

2.空空调:(1)镀锌钢板和保温材料(2)风机盘管(3)风口气阀(4) 空空气幕(5)铝箔风管(6)设备支架制造和安装(7)冰箱(8)组合式空空调箱

3.空引水:(1)电动阀(2)非电动阀(3)管架制造和安装(4)减震器连接配件(5)热镀锌钢管连接配件和保温(6)无缝钢管连接配件和保温

基于工作分解结构的作业成本管理贯穿于项目招标、中标、施工、决算和维护的全过程。项目基于活动的成本管理流程如下:

(2)投标报价阶段:商务合同部牵头分解合同清单(或定额),建立项目WBS。投标和报价应根据WBS进行分类和汇总。

(3)中标:商务合同部将工程量清单及相应的工作分解结构导入信息管理系统,根据工程量清单分别汇总物资需求总计划和劳动力需求总计划,制定物资采购计划,划分分包界面,根据总计划分别进行招标和合同谈判。

(4)施工阶段:商务合同部根据WBS分类,将业主批准的进度结算收入清单及时录入信息系统,并在批准后传递给财务部生成收入凭证。

商务合同部将及时审核分包商已完成的项目金额,按照WBS分类录入信息系统,经审批后,转财务部生成分包成本凭证。

项目工程部根据现场进度提交“材料采购要求”,商务合同部负责材料查询、谈判和合同签订。材料到达现场并通过验收后,将生成入库单。审批后,入库单转财务生成入库单。

项目工程部根据现场进度提交“材料限额领料单”。批准后,材料被拿起。库管员在系统中填写出库单。审批后,单据传至财务部,生成材料成本凭证。

项目部物资装备部和财务部每月盘点库存物资,退回已经办理出库手续但尚未用完的物资。根据库存情况,在信息系统中编制库存表,财务部根据库存表生成库存凭证。

业务部门在填写费用报销单据时必须选择正确的工作分解结构和费用名称,财务部负责检查工作分解结构和费用名称是否正确。财务部为管理人员的薪酬录入“其他费用征收表”,并选择相应的WBS进行征收。

信息系统动态分析项目收入成本,商务合同部随时监控项目活动成本数据,并随时跟踪数据异常。项目经理领导并组织各部门每月召开一次成本分析会议,找出问题并提出解决方案,重大问题提交公司决策层。

(五)决算阶段:商务合同部办理完决算后,应恢复整个项目的业务活动,分析投标报价和场地变化,找出项目的盈亏点。

为确保作业成本管理的顺利实施,应调整项目部的组织结构,设计绩效评价方案对项目成本管理进行评价,项目经理应牵头实施相关作业成本管理工作,财务部门应及时分析成本数据并设立成本预警点。同时,WBS设置一般不超过200项。

四。结束语

今后,建筑企业的运营成本管理需要进一步完善。例如,可以实现与BIM协同管理系统的结合,可以将建筑、结构和机电模型上传到BIM云平台进行轻量级处理,BIM云平台模型数据可以转换成列表,通过开发界面实现与信息系统的数据交互,提高信息系统基础数据的准确性,实现项目质量、进度和安全方面的协同管理。

参考
[1《战略成本管理》,夏宽云。编译ISBN 7-5429-0705-0。
[2《成本与收益》(美国)罗伯特·卡普兰、罗宾·库珀等刘俊勇。ISBN 978-7-300-18683-2。[/比尔/] [3《基于活动的成本管理——成本会计系统的创新》(美国)加里·考金斯,谭军。ISBN 7-205-0463-9。
[4 .“作业成本法在公路建设项目中的应用”。薛绥云等主编ISBN 978-7-114-06748-8。