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汽车变速箱生产企业项目管理问题探析,南京汽车变速箱有限公司怎么样?

汽车变速箱生产企业项目管理问题探析

南京汽车变速箱有限公司怎么样?南京汽车传动有限公司是2001年2月28日在江苏省南京市六合区注册的有限责任公司(由自然人投资或控制),注册地址为南京市六合经济开发区龙华路9号。南京汽车传动有限公司统一的社会信用代码/注册号为913201167217836313,企业法人为孟庆河,牟

汽车变速箱生产的危险源有哪些?

安全数据包含许多内容。根据我多年整理资料的经验,我认为主要内容包括以下几个方面:1 .管理资料(企业资料、安全监督程序、现场安全组织及相关人员证书、企业文件(项目部成立通知、现场管理人员任命、安全生产责任制、安全生产制度等)。);汽车工业分成许多项目中的哪一个?它是在4S商店、汽车制造店还是修理店?汽车行业有一系列职位,如销售、售后服务、采购、维护等。每个职位都有不同的项目。你具体做什么???怎么说,也没有 齿轮箱实际上是一项知识产权。本田没有这种产权。有专门制造齿轮箱的公司和企业。当然,本田将购买或持有这些生产公司中的一些,以实现完整产业链的目标,从而在它变大后降低制造成本。 中国十大汽车公司是一汽、SAIC、东风、长安、BAIC、广汽、哈飞、奇瑞、江淮和吉利,总部分别在长春、上海、武汉、重庆、北京、广州和深圳?安徽,安徽,浙江 一汽大众、一汽丰田、上海通用、上海大众、东风雪铁龙、东风标致、东风日产、东风奔和长安应该使用日本的艾欣变速箱

南京汽车变速箱有限公司怎么样?

南京汽车变速箱有限公司怎么样?南京汽车传动有限公司是2001年2月28日在江苏省南京市六合区注册的有限责任公司(由自然人投资或控制),注册地址为南京市六合经济开发区龙华路9号。南京汽车传动有限公司统一的社会信用代码/注册号为913201167217836313,企业法人为孟庆河,牟

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这是关于mba项目管理的第七篇论文,

[概要/S2/]

项目管理无处不在。对于企业来说,项目管理的成功决定了公司的生存和发展。越来越多的企业意识到项目管理的重要性。项目管理水平逐渐成为项目成功的重要指标之一。项目管理是一个动态的、可变的和未知的过程控制。由于各种不确定因素,作为企业的项目经理,有必要根据项目的不同特点和公司的战略发展布局进行全面协调。任何成功的项目管理都离不开质量、进度和成本的管理和控制。此外,绝大多数项目管理是沟通管理,良好的沟通是项目成败的关键。

本文以某汽车传动公司的项目为研究对象,分析了该公司目前的项目管理现状,并从早期技术交流参与水平低、海外供应商管理薄弱、批量生产项目中质量问题责任模糊、零部件PPAP耗时长等四个方面分析了该公司目前项目管理中存在的问题。项目进度管理存在两个问题:需求时间冲突和过程漫长。在项目成本管理中,成本控制部门能力不足,销售时间节点未经授权向客户承诺,除采购部门外,其他部门缺乏降低成本的意愿,以牺牲产品质量为代价降低成本。项目沟通管理中的问题,如会议效率低、核心成员决策权低、项目经理的权利和责任不平等、跨文化沟通的时间差异、语言和文化差异等。

针对以上四个问题,本文提出了相应的改进方案:在项目质量方面,通过加强项目前期参与、加强海外供应商管理、改变和澄清大规模生产质量问题负责人、重组组织结构等措施,加强项目质量管理。在项目进度管理方面,统一项目核心团队的关键绩效指标,建立流程优化团队来改进措施。在项目成本管理方面,加强了工程项目团队建设,强化了流程执行,重置了降低成本目标的关键绩效指标,提高了技术团队的核心竞争力。通过重置核心成员代表、加强项目经理的权利和沟通培训、实行灵活的工作时间以及加强语言和文化培训等措施,项目沟通管理得到改善。除了这些措施之外,同时从组织、资源、过程监控和绩效评价以及文化等方面提供保障,给A公司现有的项目管理提供了新的思路,对A公司乃至整个制造业的项目管理具有一定的借鉴意义。

关键词:项目管理;项目质量;项目进展;项目成本;项目沟通

抽象

项目管理无处不在,公司项目管理的成功决定着公司的生存和发展。越来越多的企业意识到项目管理的重要性,项目管理水平是项目成功的重要标志。程序管理是一种可变的、未知的过程控制,它有许多不确定的因素。项目经理需要与项目特征和公司战略进行全面协调。没有质量、时间和成本,任何成功的项目管理都无法生存,此外,沟通管理是项目成功的关键。

文章以A公司为目标分析了A公司的项目状况,从4个方面进行了描述:项目质量管理,包括初始技术沟通参与不足、出口供应商管理不健全、负责人对大规模生产质量问题含糊不清、PPAP签准前置时间过长等问题;从项目时间管理,包括不同部门之间所需的时间冲突,处理冗长的问题;项目成本管理包括消费能力不足、销售人员擅自向客户承诺时间、成本降低意愿不强(采购部门除外)、成本降低压力使用产品质量牺牲;从项目沟通管理来看,包括会议效率问题、核心团队成员决策权低、项目经理责任和权力不等同、跨文化沟通困难来自时间差异、语言问题和文化差异。

针对这四个方面,本文提出了相应的改进措施。从项目质量管理方面来看,公司要提高对项目初始阶段的参与度,加强出口供应商管理,改变和确定大规模生产的质量问题领导者,重组组织结构;从项目时间管理出发,统一核心团队关键绩效指标,建立流程优化团队;从项目成本管理来看:加强工程项目团队能力,严格执行所有职能团队的流程,重新设定降低成本的关键绩效指标,提高工程能力增长;从项目沟通方面,改变核心团队代表,增加项目经理的权力,加强沟通培训,实行弹性工作时间,加强语言文化培训。除此之外,本文还从组织、资源、过程控制、绩效评估和文化等方面提出了保障建议。本文为A公司的项目管理提供了一些新思路,不仅对A公司,而且对整个制造业都有一定的借鉴意义。

关键词:项目管理;程序质量;程序定时;项目成本;程序通信

第一章导言

1.1 .选题的背景和意义

1.1.1。主题选择的背景

汽车作为当今社会人们生活的必需品,成为人们日常生活中不可或缺的一部分。汽车工业近年来发展迅速,尤其是在人口众多的中国市场。

中国汽车工业也已经成为全球汽车工业的重要组成部分。越来越多的汽车零部件公司正在以独资或合资的形式融入中国市场或逐渐参与市场竞争。然而,随着中国汽车工业的快速发展,汽车行业巨头之间的竞争也越来越激烈。为了保持竞争力,汽车制造商不仅在提高产品质量和服务质量方面的竞争力,而且还在成本方面不断努力抢占市场,以便找到价格优势。除了在自己的制造和管理过程中寻求精益,它还将部分成本压力转移给汽车零部件供应商。与此同时,对质量控制和产品周期的要求越来越严格。因此,如何做好项目管理是当前汽车零部件行业最关心的问题。

APQP 流程图

亚太质量计划流程图

什么是项目管理?“将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的需要”;通过在项目管理过程中整合启动、规划、执行、监控和结束活动,一次完成项目。在冲突和变化的环境中,预期目标是通过利用他人的资源和有限的权利来实现的。因此,卓越的项目管理将有助于确保成功。

本文将结合汽车变速箱a公司的项目管理情况,从项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理和项目沟通管理入手,找出a公司项目管理在管理过程中存在的问题,并从这四个方面进行分析,提出解决方案和改进方案。

1.1.2。研究的意义

本文在分析跨国齿轮箱公司项目案例的基础上,从项目管理的四个方面入手,包括质量管理、进度管理、成本管理和沟通管理,并运用项目管理理论给予帮助:

(1)找出甲方目前成本管理状况中存在的问题

本文描述的成本管理问题在汽车零部件行业中很常见。文章提出了加强成本控制,把成本和经济指标作为项目发展的重要方向,提高a公司市场竞争力,增加a公司经济收入的建议

(2)提高公司整体管理水平

公司的利润来自新项目,无论大小,良好的项目管理是项目成功的关键。

文章从项目管理最重要的三个方面:成本、质量和时间进度管理入手,总结了a公司管理中值得学习的好方面,并对其潜在问题提出了改进建议。此外,分析了沟通管理在项目管理中不可替代的重要作用。沟通是项目管理成功的关键。

(3)跨文化管理研究的现实意义

公司是一家跨国汽车传动公司。随着经济全球化,跨国企业越来越多,跨文化交际问题日益突出。跨文化沟通问题将对项目的实施产生重要影响,忽视文化差异的无效沟通更有可能直接导致项目的失败。文章分析了项目本身跨文化交流中出现的问题,为更多的跨国企业提供参考。

1.2 .国内外研究现状

1.2.1。国外研究现状

国外两个最著名的项目管理系统是欧洲领导的IPMA国际项目管理协会和美国领导的项目管理研究所项目管理研究所。美国[项目管理学院项目管理知识系统指南1]将项目管理分为十个知识领域,即:集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和利益相关者。它的五个主要项目管理过程是启动、规划、执行、监测和关闭[2]。

康弘·蒙登和友川·滨田(2014)在文章中阐述了目标成本控制的背景和发展过程,详细阐述了日本汽车制造公司的目标成本管理,明确展示了目标成本控制的特点、日本企业实施目标成本控制方法的具体方法和注意事项[3】。

伊莱亚胡·戈德拉特博士,伊莱·戈德拉特在他的专刊《关键链》(Critical Chain)中提出了一种新方法——关键链项目管理(CCPM),这是一种打破生产和管理瓶颈的项目管理新方法。CCPM方法中有三种主要类型的缓冲器:项目缓冲器(PB: project buffer)、输入缓冲器(FB: feeding buffer)和资源缓冲器(RB: resource buffer) [4]。

穆罕默德·摩萨德格拉德(Mohamad Mosadeghrad A)(2014)研究了54个因应用质量管理而失败的企业案例,发现了失败的各种原因,但主要原因包括:缺乏对员工的有效培训和宣传,缺乏员工参与,缺乏高层领导的支持,缺乏以质量为导向的企业文化,沟通不畅,以及员工对实施计划的抵触[5】。

生命周期成本理论起源于美国。Eva(2012)运用阶段和计算模型,调查研究了生命周期成本管理理论在实际应用过程中的影响因素,并提出了相应的建议[6]。雷蒙德(2014)将全生命周期成本管理方法与其他方法进行了比较,分析了全生命周期理论研究与实际应用之间的差距,并讨论了产生这种差距的原因[7]。Janz(2015)在产品生命周期理论的基础上提出了制造价值生命周期的概念,分析了创造价值的制造系统的生命周期,并建立模型提出了价值评估方法[8]。

霍夫斯塔德(1986)提出了解释文化差异的理论。20世纪60年代末,他开始研究文化差异对管理的影响,这一研究持续了30年,没有中断。20世纪80年代,霍夫斯塔德提出了五个文化维度。这五个文化维度是:权力距离、个体集体主义、不确定性回避、男性/女性特质和时间取向。霍夫斯塔德的研究表明,管理行为带有深刻的民族文化印记。不同国家之间价值观的差异会影响他们的思维和行为模式。这些概念是不一致的,在目标期望、合作管理原则和管理模式方面也不会有差异,[9】。

1.2.2。国内研究现状

张敏(2015)认为,设计过程中的识别、定义、设计、优化和验证模式为六西格玛研发项目质量管理提供了思路,这种思维方法要求六西格玛以质量工具进行设计。这种相对成熟的管理模式开发的产品在一定程度上降低了研发人员不同方法、思维方式和习惯带来的潜在风险[10】。

刘春明(2017)以DS公司汽车润滑系统油泵研发项目的质量管理为研究对象,运用项目质量管理理论分析了管理现状及问题产生的原因,提出了汽车润滑系统零部件研发项目质量管理的改进方案,并对项目阶段的质量门控审计(QGR)、供应商质量管理(SQM)进行了探索。过程失效模型和后结果分析(PFMEA)和控制计划、过程能量力研究方法(CP/CPK)、8D问题解决方法(8D报告)在项目质量管理活动中的应用,[11]。

张亮(2017)“基于关键链的公司项目进度管理研究”从公司管理结构、进度安排、人员管理和项目进度监控四个方面入手,指出了公司项目进度延迟的原因,并借鉴关键链技术优化了目前公司的进度管理问题[12]。

肖殷桃(2018)在他的文章《全生命周期视角下的汽车零部件企业成本管理研究》中,基于全生命周期理论,通过建立成本信息集成模型,运用动态成本计划等方法,将产品生产的全过程与成本管理相结合,从而提高了全生命周期理论在汽车零部件企业产品成本管理过程中的应用效果[13]。

沈爱林(2016)精益管理可以促进企业战略成本管理目标实现体系的建立,以价值流为核心,消除过程中不必要的交易成本,达到提高企业资本回报率和市场地位的目的,[14]。

刘宇翔(2017)在《企业跨文化冲突管理研究》一文中,从中西文化比较的角度分析了企业跨文化冲突的主要特征,强调了企业跨文化冲突的积极和消极影响。本文通过对中西方管理理念、管理思想、思维方式、利益取向、权力取向、个人人格、个人价值观等范畴的分析,认为企业跨文化冲突管理是一个动态过程,并提出了企业跨文化冲突管理的策略[15]。

吴于超(2017)关于M公司跨文化管理的文章研究了中、日、美文化差异,对当前M公司文化冲突造成的管理问题进行了分类,分析了双方文化差异的根源,并制定了双方接受的价值体系,从而为建设优秀的跨文化团队和跨文化人力资源管理提出了可行的对策[16]。

田志龙(2013)等人从跨文化角度,通过深入访谈,分析了中国企业和外国企业的中国员工面临的跨文化沟通调整,并针对跨文化中出现的敏感问题提出了相应的策略[17]。

从以上分析可以看出,就项目管理而言,就质量、进度、成本等因素而言,国外相关研究早于国内,国外已经形成了基本的理论框架和丰富的经验。

我国对项目管理的理论研究晚于国外。大部分理论基础来自国外的项目管理理论,这些理论近年来逐渐丰富起来。项目管理也越来越受到国内企业和研究者的重视。尽管项目管理不断扩展,但对项目管理的成本、进度、质量管理和沟通管理的研究相对缺乏完整性,即项目因素中的许多因素不是独立的,而是相互制约的,而且是紧密联系的。好的项目管理需要全面统一的考虑。国外对项目管理的研究有很强的理论基础,主要集中在讨论项目管理中的问题。我国的项目管理研究侧重于实践管理经验的分析。

[由于本文是硕士论文,请点击下方链接下载全文]

1.3研究思路和方法
1.3.1研究思路
1.3.2研究方法

第二章相关理论综述

2.1项目质量管理理论概述
2.2项目进度管理理论概述
2.3项目成本管理理论概述
2.4项目沟通管理理论概述
2.4.1内部项目沟通
2.4.2跨文化项目沟通

第三章汽车传动公司项目管理现状及问题分析

3.1公司简介
3.2项目管理中的问题和原因
3.2.1项目质量管理
3.2.2项目进度管理
3.2.3项目成本管理
3.2.4项目沟通管理

第四章汽车传动公司项目管理改进计划

4.1项目质量管理改进计划
4.2项目进度控制计划
4.3项目成本控制计划
4.4项目沟通优化计划
4.4.1项目内部沟通优化计划
4.4.2项目跨文化冲突解决优化计划

第五章实施项目改进计划的保障措施

5.1组织安全
5.2资源安全
5.3文化安全

第6章结论和前景[/s2/]

摘要:文章从项目质量管理、项目成本管理、项目进度管理和项目沟通管理四个方面分析了a公司项目管理的现状,从日常工作中指出了a公司项目管理中存在的一些问题,并提出了个人的建议。本文研究的企业是真实的,项目管理中的问题也是真实的。研究结果可以在实际工作中实现,并可以快速输出并转化为生产力。

6.1 .结论

文章以a公司项目管理的现状为例,从项目质量管理早期技术交流参与度低、海外供应商管理薄弱、大规模生产项目质量问题责任模糊、零件生产计划问题四个方面提出了改进建议,阐述了存在的问题。在项目进度管理中,讨论了需求时间的冲突和各部门的长流程,分析了项目节点经常落后的主要原因。在项目成本方面,成本控制部门的现有能力、对客户销售的单边承诺、各部门的成本降低压力和核心工程能力有待提高;项目沟通中会议频繁、效率低下的现状、项目经理职责不平等以及跨文化沟通中的时差和语言问题。

作为公司的项目经理,我逐一分析了项目运作中遇到的问题,并提出了自己的解决方案。这些在反驱动项目中暴露出来的问题绝不是一个例子。公司其他平台的项目管理也必然会遇到类似的问题。因此,全文对A公司的项目管理有一定的借鉴意义。同时,作为世界第三大输电公司的A公司,项目管理中存在的问题一定能为其他汽车行业公司的项目管理提供有价值的参考。文章更加注重实用性、可操作性和对现实的指导意义。

当然,这篇文章也有其局限性。考虑到空间的原因,本文从四个方面提出了自己对项目管理的看法。内容不够深入,需要单独仔细探讨。

6.2 .观点

项目管理是一个非常广泛的课题,需要在实践的基础上不断创新。项目管理的质量在很大程度上决定了公司的发展。汽车工业是一个综合性企业。公司是一家以变速箱为主的汽车零部件公司,产品复杂,技术要求高。一个完善的项目管理系统可以充分调动资源,缩短齿轮箱开发周期,提高质量,降低成本,使产品更具竞争力。良好的项目沟通环境也能更好地留住人才,提高员工的积极性。

感谢
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