当前位置: > 未分类 > 通信企业软件开发项目中软件能力成熟度集成模型的运用,开发能力成熟度模型集成属于哪种知识产权

通信企业软件开发项目中软件能力成熟度集成模型的运用,开发能力成熟度模型集成属于哪种知识产权

通信企业软件开发项目中软件能力成熟度集成模型的运用

开发能力成熟度模型集成属于什么类型的能力成熟度模型集成(CMMI,能力成熟度模型& reg集成)是一种过程改进方法,它为组织提供了有效过程的基本要素。它可以用于指导跨项目、部门或整个组织的过程改进。CMMI的提出主要是为了解决项目开发需要多少资金的问题。

什么是CMMI?软件能力成熟度模型集成

CMMI的全称是能力成熟度模型集成,即能力成熟度模型集成(也称为:软件能力成熟度集成模型)[1),这是美国国防部的一个想法。1994年,美国国防部和卡内基梅隆大学(卡内基梅隆大学,先决条件:1。合法注册的企业;2.至少需要4-6台自动取款机,也是执业鉴定人。3.至少需要4个项目的记录,并且软件、硬件和系统集成是可接受的。4.参加者人数不得少于20人 CMMI认证以前只适用于软件企业。现在已经升级,软硬件企业都可以申请了。 CMMI3证书:CMMI三级证书或定义级证书 CMMI3指CMMI 3级,称为定义级。 在这个层次上,企业不仅可以有一套完整的项目实施管理措施,而且可以保证项目的完成;模型:研究中的系统、过程、事物或概念的表达。 该模型可以是物理实体、图形或数学表达式 这种方法可以大大减少实验工作量,帮助我们理解过程的本质。 因此,传统的维度理论和相似理论方法不再适用。此时,可以使用建模方法,从PSP到TSP再到CMM。网友推荐作者:夏庆丰抽象管理仍然是软件开发项目成败的关键 中国软件业需要迅速转向以过程为导向的工业生产道路。 然而,仅仅依靠能力成熟度模型永远不能真正改善过程管理,只能与过程支持计划和技术支持计划有机地结合起来,

开发能力成熟度模型集成属于哪种知识产权

开发能力成熟度模型集成属于什么类型的能力成熟度模型集成(CMMI,能力成熟度模型& reg集成)是一种过程改进方法,它为组织提供了有效过程的基本要素。它可以用于指导跨项目、部门或整个组织的过程改进。CMMI的提出主要是为了解决项目开发需要多少资金的问题。

什么是CMMI?软件能力成熟度模型集成

通信企业软件开发项目中软件能力成熟度集成模型的运用范文

点击查看> > mba项目管理论文(7篇精选文章)

这是关于mba项目管理的第三篇论文

[概要/S2/]

本文简要介绍了CMMI(能力成熟度模型集成)在C公司研发部门信通技术(信息通信技术)软件开发项目管理中的系统应用和理论研究。自CMMI系统在C公司研发部门实施以来,总体而言,信通技术软件开发项目能够更清晰地制定计划,项目进度的可控性也得到提高,项目经理投入需求变更控制、进度监控、沟通协调等工作的精力也相应增加,帮助项目经理更好地了解和掌握项目的实际情况。软件缺陷也可以在实施过程的早期发现,而不是在后期返工,这样可以更好地保证最终结果和输出的质量,系统投产后的故障率和风险明显降低。项目经理和团队可以更有效地沟通,开发人员可以从实际业务的角度更准确地理解需求,需求工作的主动性也得到了加强,需求描述更加清晰和具体。从需求的角度进行项目跟踪也保证了最终产品和实际业务需求的一致性和完全实现,更贴近前台业务部门的实际需求,进一步提高了公司研发部门的整体信息服务水平

当然,CMMI系统在c公司研发部门项目管理中的实施也出现了许多实际问题。本文采用几种不同的方法对这些实际问题进行收集和分析, 并采用人员访谈的形式,调查部门员工对公司研发部门CMMI软件开发项目管理不畅的意见和个人理解。同时通过收集项目某一阶段的实际数据进行分析,结合访谈结果,制定并形成了一些改进的方法和措施。 很明显,改进建议是持续改进,保持测量和分析是解决CMMI在公司研发部门信通技术软件项目开发和管理中遇到的问题的有效途径,已经开始实施改进措施,制定保障计划,目前已经取得一定成效。

关键词:项目管理;流程改进;信息系统集成;能力成熟度模型集成

2017 年二季度项目各阶段工作量占比统计
2017年第二季度项目不同阶段工作量比例统计

摘要

本文简要介绍了CMMI在C公司研发部门信通技术软件开发项目管理中的应用和研究。自CMMI项目由CMCT研发部门实施以来,总体而言,信通技术软件开发项目的计划更加透明,整个进展也更加有保障。项目经理更多地参与需求变更、进度控制和资源平衡,以便更深入地理解和控制项目的实际进度。项目前期发现软件缺陷,后期返工减少,软件质量保证更好,系统上线后风险更低。技术人员和项目经理之间的交流更加便利,这使得开发人员更好地理解业务需求,并且他们可以利用技术人员在开发需求方面的主动性。这些要求更加准确和具体。通过调查、分析、跟踪和管理需求,确保业务需求的完整性,并使软件更符合业务部门的实际需求。这也提高了公司研发部门的整体信息服务水平。

当然,在将CMMI应用于项目管理的过程中,C公司的研发部门也遇到了许多问题。摘要:本文分析了CMMI实施过程中遇到的问题,为了更有效地定位问题,作者通过访谈获得了该部门员工对CMMI在C公司研发部门项目管理中应用瓶颈的看法。分析了项目数据和访谈结果存在的问题及原因。经过进一步的访谈和研究,形成了一定的改进措施和方法。在分析多年项目实际数据的基础上,提出改进建议,明确识别持续改进,坚持测量分析,解决问题。CMMI对C公司研发部门项目管理中存在的问题采用了有效的方法,并实际开始实施改进。目前,已经取得了一定的成效。

关键词:项目管理;流程改进;信通技术;CMMI

第一章导言

本章将介绍选题的背景、撰写本文的目的和意义,重点介绍所采用的研究方法和基本研究思路,并总结本文的主要研究内容和创新点。

1.1 .研究背景和意义

1.1.1。研究背景

CMCT是中国移动上海分公司的全资子公司。它主要负责信通技术(信息和通信技术)的业务支持。其主要业务是系统集成、软硬件开发、信息服务和通信工程。它针对数千万大中型集团客户的信通技术应用需求,为他们提供涵盖政府信息、交通、房地产、金融、医疗卫生、教育等行业的综合智能信息解决方案。

公司是典型的国有企业,成立已有7年。2010年,该公司的年营业额为1.2亿元人民币,预计2017年将增长至7亿元人民币左右。2010年,系统服务收入占6%,预计2017年将超过50%。公司成立之初,主要业务是市政信息化建设,信通技术转型始于2014年。截至2017年,该公司已停止承担所有原始工程项目,预计2018年收入目标为3.5亿元人民币。目标是迅速发展成为一家支持上海移动通信信通技术业务和产品的专业公司,并协助上海移动通信进行数字运营和信息服务。基于信息技术和通信技术融合的共同市场,通过不断创新和发展,成为运营商行业产品、解决方案和平台运营的一流服务提供商。

信通技术是基于分组域的信息技术(IT)和基于电路域的通信技术(CT)的结合,即信息通信技术,它涵盖通信、电子信息、互联网和内容媒体行业,能够提供基于宽带、高速通信网络和窄带物联网(NB-lot)的各种服务。

研发部门是c公司负责产品开发和平台运营的部门。其主要产品方向是前瞻性业务技术储备和研发,如物联网模块、4G视频监控设备等。同时,他还负责公司内部平台系统、内部系统和信息安全的建设。开发能力覆盖嵌入式、服务器和移动终端的整个领域。

随着公司的深入转型,研发部门已经从公司成立之初发布的开发任务的被动执行转变为通过建设自身核心业务能力来促进公司业务发展。负责组织市场调研、需求分析和产品规划,向决策层提供调研分析报告,并根据决策形成产品计划提交和产出层执行的模式。目前,已形成多条定制产品业务线和多种标准化业务服务平台。

同时,作为公司最早的转型部门,研发部门很早就通过了CMMI DEV 3认证。通过使用CMMI DEV 3第18级过程域工具模型,它管理软件开发和测试团队,并在过去几年中沉淀了大量的过程组织过程资产。

1.1.2、研究意义

与上海移动其他部门的外包软件开发团队相比,研发部门在产品质量、开发计划实施和项目标准化方面遥遥领先。但与此同时,c公司的研发部门在实际生产过程中也遇到了以下问题:

首先,在项目管理中有一个经典的三角理论:质量-成本-进度①,它只能考虑三者中的第二个。在原来的运营模式下,研发部门对收入和成本指标没有实际压力,所以它的主要重点是抛光产品,做好产品质量和项目进度。对项目成本的控制已经很薄弱了。然而,在公司新年的要求下,今年的部门指标增加了软件研发的人力成本评估。因此,有必要对该部门的软件开发成本进行更详细的管理,包括早期成本估算、施工期间的测量和监控、项目交付后的维护等成本。

其次,该部多年来实施了相当多的软件开发项目,并积累了客观的软件产品和代码。不可避免地会出现项目实际规模超出预算、项目需求规格无法确定甚至无限期扩散、人员变动对历史产品影响巨大、维护成本居高不下、遗留代码可移植性差、可重用性差等问题。

此外,随着时间的推移,类似的问题只会越来越多。研发部门需要从以单一项目为目标的CMMIDEV 3转变为以改善部门整体项目流程为目标的CMMI DEV 4,以便为项目获得更准确和精确的测量数据。包括每个阶段/过程的工作量、主要工作产品的规模、每个阶段/过程的生产率、每个阶段/过程的缺陷注入率和去除率。同时,过程稳定性分析和过程性能基线可用于分析关键过程的异常点,并进行相应的分布测试。最后,过程绩效模型能够识别关键质量目标和可能的影响因素,并建立模型来预测实现目标的可能性。

因此,希望CMMI DEV 4的管理模式能够进一步提升c公司研发部门的研发管理能力

1.2 .国内外文献综述

1.2.1。国外研究综述

CMMI模型理论起源于美国。1994年,美国国防部、卡内基梅隆大学和国防工业协会共同开发和开发了第一个软件质量保证规范能力成熟度模型CMM。该模型从美国推广到世界各地,在软件开发过程中对提高管理控制能力和软件产品质量起到了重要作用。

在CMMI的理论和应用研究上,玛格丽特·库尔帕(Margaret K Kulpa)(2003)②提供了过程改进方法的具体技术,描述了CMMI模型的基本概念:目标、实践、体系结构和定义,并给出了实例,提供了一种结构化的方法来将CMMI的概念实现到任何组织中,使读者能够理解统计过程控制中涉及的众多图表和图形,并提供了使用哪些工具的建议。

玛丽·贝丝·克里斯(2011)③为产品和服务生命周期中的CMMI模型开发和维护提供了最佳实践。通过整合基础知识,CMMI发展为组织提供了一个单一而全面的框架,以评估其开发和维护流程并提高绩效。与此同时,对于模型创建、开发和过渡的影响也提出了宝贵的意见。同时,总结了CMMI相关资源,包括CMMI发展相关参考文献、缩略语、词汇和索引。

中小企业的制度建设需要循序渐进,不能靠拔苗助长。他们想要越来越快。根据伊查克·爱迪思(2017) (1)的企业生命周期理论,企业的发展和成长一般需要经历三个阶段:生存期、稳定期和社会价值实现期。不同阶段对相应管理系统的要求不同,这是一个动态的增长过程。

(1)生命周期(Lifetime):建立符合国家法律法规要求的基本规章制度,是指从最初建立到收支基本平衡的发展阶段。

(2)稳定期:建立质量管理体系和人力资源管理体系。稳定期是指从实现收支平衡到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。这不仅表现在业务规模和人员的迅速扩大,而且还显著提高了竞争力。

(3)实现社会价值的时期:建立规范完整的企业制度管理体系。经过实现社会价值时期的发展,企业将会有更强的竞争力,逐渐成长为强大的市场竞争对手。

[由于本文是硕士论文,请点击下方链接下载全文]

1.2.2国内研究综述
1.3研究内容和框架
1.3.1研究内容
1.3.2研究框架
1.4研究方法和技术路线
1.4.1研究方法
1.4.2技术路线
1.5本文创新点

第二章理论基础

2.1项目管理的相关系统和模型
2.1.1过程能力成熟度模型
2.1.2挣值分析理论
2.1.3 PMBOK系统
2.1.4总结CMMI模型
2.2 CMMI模型
2.2.1成熟度模型级别
2.2.2成熟度模型过程域
2.2.3 CMMI DEV 3到DEV 4的升级

第三章公司研发部门现状描述及问题分析

3.1 C公司状态描述
3.1.1 C公司研发部门概述
3.1.2 C公司研发部门组织结构
3.1.3 C公司研发部门产品
3.2 C公司研发部门三级至四级必要性分析
3.2.1内部原因分析
3.2.2外部原因分析
3.2.3摘要
3.3三级至四级问题分析

第四章C公司研发部门CMMI级流程改进优化

4.1年度差距总体改善目标
4.2流程领域级优化和试验
4.2.1组织流程系统优化
4.2.2项目管理流程优化
4.2.3工程流程优化
4.2.4支持流程优化
4.3组织流程优化系统设计
4.3.1组织流程优化政策
4.3.2组织流程优化实施

第五章C公司研发管理提升保障方案

5.1实施计划
5.2保障
5.2.1人员安全
5.2.2系统安全
5.2.3培训安全
5.2.4财务安全
5.3试运行阶段结果

第六章结论和前景[/s2/]

6.1 .基本结论

一般来说,由于CMMI系统是在C公司的研发部门实施的,所以信通技术软件开发项目计划更加明确,项目经理可以更加关注项目的整体控制。除了对项目进度进行日常监控之外,只有做好变更控制和资源协调等工作,才能了解项目的真实情况,而不是只关注项目的细节,这样才能保证项目的整体进度。软件质量得到更好的保证,系统上线后的风险明显降低,软件缺陷可以在项目开发过程中尽早发现,减少或避免后期返工。项目团队之间的沟通更加顺畅,需求描述更加具体清晰,开发人员对需求工作的主动性得到了加强,对实际业务需求的理解更加准确。通过需求跟踪矩阵的使用,保证了整个产品开发过程的一致性,使后台开发部门和前台业务部门的实际需求更加接近,使产品得到更好的实施,进一步提高了公司整体的信息服务提供能力

通过CMMI系统在实际工作中的应用和实施,培养了员工的成长,也改变了C公司研发部门的工作方式和内部管理模式。从理论上讲,我们做了很多可以说是卓有成效的探索工作,使CMMI能够应用到项目管理的实践中。通过每个项目团队在项目实施过程中不断总结的成功经验,对我们制定的一套软件开发管理标准有很大的帮助。通过实施CMMI系统培训的团队不仅促进了CMMI的实施,还提高了部门自身的软件开发能力以及项目经理和开发团队的素质。CMMI虽然是软件项目管理的理论模型,但也是一种管理思维方法,它教会我们如何更有效地工作,如何更清晰地定义管理过程,如何更清晰地划分责任接口,以及如何获得相关业务部门对我们工作的更好认可。为了用一般模型理论解决C公司研发部门的实际问题,需要将CMMI应用到更实际的工作中,并进行持续的过程改进,以便应用改进来提高质量,并在工作中探索更多样的工作方法。

6.2 .研究中的不足

虽然CMMI是业界成熟的软件开发和管理模式,但也有其局限性。它更注重过程和过程改进控制。因为它发布得更早,所以更适合瀑布软件开发和管理模式。在当今网络思维的发展模式中,存在流程长、反应慢等问题。作为运营商的下属系统集成部门,由于企业特点,在原有内部项目的实施中,项目的风险控制和过程合规性是第一位的。仅仅是因为害怕没有考虑到风险和控制点,追求内部控制是不分青红皂白的,即使由于过程批准或内部控制的原因项目进度已经逾期。其责任往往远远少于因陷入项目后评价过程或因过程不符合和内部控制点gu短路而导致的频繁审计活动而造成的责任。此外,由于相关内部控制节点是一个覆盖纵向和横向部门的庞大系统,系统节点上有许多相关人员。在被一层一层地分解后,在一个接一个地讲述故事后,法律通常不对许多人负责,也没有特定的人对逾期的进展负责。因此,CMMI在内部项目管理体系中是一个庞大而完整的体系。

然而,随着c公司业务的扩展,越来越多的业务来自母公司以外的市场。最初,项目的执行周期通常以半年甚至一年为基础,有足够的时间进行初步研究、可行性研究、详细设计等。然而,在以市场为导向的业务中,形势正在迅速变化,竞争对手也在虎视眈眈。一个项目通常只有几天甚至一夜的时间从获得商业机会到发布投标设计计划。项目的实施周期通常以周为基础。我们需要小步快跑,不能容忍一丝不苟的工作。通常,以前的版本仍处于开发的最后阶段。后一版本的要求已经进入设计阶段。内部控制和合规检查已经让位于实际收入指标的实现。从积极的一面来看,项目时间越紧凑,公司的业务发展就越顺利,但对我们的压力就越大。

因此,我们将对敏捷开发的管理模式进行研究,吸收敏捷开发小迭代、小团队紧密合作、面对面交流、新版本频繁交付的概念和特点,并将其与CMMI擅长的过程控制相结合,为公司C真正转型为市场导向的互联网公司做好准备。

6.3 .未来展望

目前,c公司的研发部门仍然注重自主开发。如前所述,c公司业务持续扩张与研发部门规模有限之间的矛盾日益突出。有限的部门规模不仅限制了公司承担软件项目的能力,还导致了几乎所有开发团队的超负荷运行。在很长一段时间里,部门团队的稳定和员工的身心健康都造成了不良影响和隐患。团队需要调整。在员工大规模流动的情况下,团队动荡的影响往往处于崩溃模式。另一方面,很难找到一个好的团队。一旦团队领导和其他在部门成长过程中接受过培训的关键人员离开岗位,这通常意味着某个产品线的动荡。因此,在不增加自己人员的情况下,唯一的出路是外包一些工作,而自己的人员只负责核心业务的发展和项目的全面管理。一方面,这可以大大增加业务承担能力,另一方面,它可以减轻团队的过度工作量,使自己的团队能够把精力花在核心能力的提高上。因此,如何做好供应商管理也是我们需要研究的课题。

参考
附录1面试问题和提示
附录2示例流程领域覆盖表
附录3流程改进建议表
附录4流程系统模板文件列表
附录5关键岗位示例工作说明

点击下载全文