当前位置: > 未分类 > 事业合伙人激励制度在某建筑企业的应用,如何评价万科的商业伙伴体系

事业合伙人激励制度在某建筑企业的应用,如何评价万科的商业伙伴体系

事业合伙人激励制度在某建筑企业的应用

你如何评价万科的商业伙伴体系?公司制下的合伙制度不同于我国法律中的合伙制度。公司制度下的合伙人不必对公司承担无限责任。相反,这是一种员工激励模式。实行合作伙伴制度的公司将短期激励与长期激励相结合,充分调动员工的积极性,将“员工”转变为“合作伙伴”,使他们成为企业的利益所在

从激励视角出发,事业合伙人制度的激励作用与预期...

合伙人制度和股权激励模式各有优势。不能说哪一个有绝对的优势,因为这是两个现代广泛使用的模式,每个都有自己的成功案例。因此,作为一名理财规划师,我认为合伙人制度和股权激励模式应该根据他们不同的业务活动来确定。 首先,就资本而言,从法律角度来看,个人合伙和合伙是两种非常常见的合伙模式。合伙人提供资本、实物、技术等。,合伙经营,共同工作,分享利润和风险,对债务承担无限连带责任或有限责任。 个人合伙主要受《中华人民共和国民法通则》及其他相关规定的规范。 在不丧失控制权的情况下实现合伙人制度有效激励的关键因素是合伙人的股份份额,这种份额不能达到威胁控制权的比例。 但它对个人收入有足够的吸引力,至少相对于工作而言,它必须有足够的吸引力。 1.由两个或多个承包商联合承包。2.不同级别的资格得到认可。根据资质等级低的单位的经营范围。3.组成联合体的具有内部责任的成员单位必须签署联合投标协议,以明确双方应承担的工作和责任。4.外部责任(1)联合签约方应对本合同承担连带责任。2.公司将因伪装而被掏空

如何评价万科的商业伙伴体系

你如何评价万科的商业伙伴体系?公司制下的合伙制度不同于我国法律中的合伙制度。公司制度下的合伙人不必对公司承担无限责任。相反,这是一种员工激励模式。实行合作伙伴制度的公司将短期激励与长期激励相结合,充分调动员工的积极性,将“员工”转变为“合作伙伴”,使他们成为企业的利益所在

从激励视角出发,事业合伙人制度的激励作用与预期...

事业合伙人激励制度在某建筑企业的应用范文

点击查看> > mba项目管理论文(7篇精选文章)

这是关于mba项目管理的第二篇论文

[概要/S2/]

建筑业作为国民经济的基本支柱产业,在国民经济发展和劳动力就业中发挥着不可替代的作用。随着中国经济进入“新常态”发展阶段,固定资产投资增长率开始下降。建筑企业依靠增量业务实现发展已不再现实,而人才在企业向精细化管理转型的道路上的作用和地位将更加突出。然而,建筑企业目前采用的传统激励制度不足以有效释放员工的主观能动性和工作积极性。企业管理者希望有一套更新、更有效的激励体系来激发员工的工作活力,为企业创造更大的价值。因此,当新的激励制度——“商业伙伴”

激励制度,当它出现在优秀企业的激励制度中时,已经引起了业界的关注。

本文分析了现阶段建筑业和企业普遍采用的激励制度的弊端和不足。通过学习和借鉴国内其他优秀企业的业务伙伴激励制度,结合建筑业的行业特点和宁波R建筑工程公司的实际情况,分析了R公司采用业务伙伴激励制度的可行性和必要性,并制定了R公司业务伙伴激励方案。

R公司业务伙伴激励计划是对R公司项目管理团队的激励制度。商业伙伴激励制度允许项目管理团队在不改变公司股权结构的情况下进行贡献和投资,从而使企业在项目收入达到计划中约定的条件时参与项目收入的分配。这样,员工和企业可以共享利益和风险。

企业期望通过激励制度提高项目管理团队对项目利润的期望,激发项目管理团队的管理活力,约束员工与企业之间的利益导向,保持和提升R公司的核心竞争力,从而实现员工与企业之间的“双赢”。

关键词:建设,激励,商业伙伴

摘要

建筑业是中国国民经济的基本支柱产业。它在中国国民经济发展、劳动力市场和就业中发挥着不可替代的作用。随着中国经济进入正常发展的新阶段,固定资产投资增长率开始呈现下降趋势。建筑公司不可能依靠增加业务量来实现发展。专业人员在企业管理变革中的作用将越来越突出。然而,目前建筑企业采用的传统激励制度不能有效调动员工的积极性。企业和经理们总是希望有一种既能有效激励员工又能推动公司业务增长的激励机制。因此,近年来,在建筑业的上游部门——房地产业——出现了一种称为“商业伙伴关系”的制度。它作为一种集长期和短期工作于一体、企业与员工相结合的新的激励方式,已经引起了业内人士的关注。

本文指出了目前建筑行业和企业普遍采用的系统存在的不足。摘要:通过对我国其他优秀企业激励制度的研究,结合建筑行业的特点和宁波R建筑工程有限公司的实际情况,分析了建筑企业实施商业伙伴激励制度的可行性和必要性。

并提出了一套符合R公司实际需求的企业伙伴关系激励体系。

不同于传统的激励制度,企业合伙激励制度并不改变公司的股权结构。项目管理团队能够参与收入分配。鼓励员工通过投资和参与项目管理成为项目合作伙伴。这样,员工和企业的利益就紧密而持续地联系在一起,个人和整个企业的利益和风险都得以共享。这种激励机制不仅提高了建筑企业的竞争力,也为员工和企业创造了双赢的局面。

关键词:激励,建设,项目伙伴关系

1,导言

1.1 .主题选择的背景

建筑业是国民经济的支柱产业,在国民经济发展中发挥着重要作用。

国家统计局的统计数据显示,2015年中国建筑业总产值达到18757.47亿元,增长4656亿元。建筑业增加值全年占国内生产总值的5.7%以上。建筑企业80911家,建筑业从业人员5003.4万人,占全社会从业人员总数的6.46%。

从以上数据可以看出,建筑业在推动我国工业化和城市化进程中发挥着重要作用。无论从对国民生产总值的贡献还是接受劳动力就业来看,建筑业都是国民经济无可争议的支柱产业。

然而,经过近十年建筑业的快速发展,一些新问题开始浮出水面。

2006年至2011年,建筑业总产值连续六年实现20%以上的高增长率,而2015年总产值仅增长2.3%,呈非常显著的下降趋势。2015年,全社会固定资产投资增速比上年下降15.6个百分点。此外,施工企业签订的新合同数量呈负增长,合同总额增长率下降。全国住房建筑面积和竣工面积两项指标的增长率已经连续4年下降。

同时,利润率低仍然是我国建筑业面临的一个严重问题。近十年来建筑业的快速发展和日益激烈的竞争环境将建筑企业的利润挤压到了极限。

近年来,建筑业产值利润率一直保持在3.5%左右,低于全社会的无风险回报率。建筑企业之间的竞争可以说是激烈的。同时,建筑市场是典型的卖方市场。强势的甲方和不公平的第三方使建筑企业处于被动和弱势的地位。建筑企业顶上的三座大山承受着降价、预付建设资金和延期支付项目资金的压力。从短期来看,恶劣的工业环境不容易改变。

在当前的政治经济体制下,建筑业和国家政策取向与宏观经济的繁荣高度相关。然而,随着房地产市场存量的增加,去资本化速度放缓,固定资产投资增长率下降,国民经济进入新的正常发展轨道,国民经济发展的特征从追求“数量、规模、广度、制造和增长”转变为追求“质量、效率、集约、创造和发展”。在国家促进产业升级和调整产业结构的宏观背景下,建筑业将面临更大的挑战。建筑企业寄希望于增量业务的发展已不再现实。对于目前的施工企业来说,要么尽快提高自身核心竞争力,采取有效措施降低施工成本,提高施工质量,缩短工期,提高企业经济效益,要么面临被淘汰的风险。

21世纪被称为“知识经济时代”,企业之间的竞争不仅仅限于产品、质量和服务,还扩展到知识和技能的竞争、企业学习能力和创新能力的竞争。企业必须保持和提高核心竞争力,才能自信地面对各种挑战。企业核心竞争力应该如何界定?

哈默尔和普拉哈拉德(1990)认为,企业的核心竞争力是“企业积累的知识”,而积累的知识是通过载体——“人”来实现的。彼得德鲁克认为企业只有一种真正的资源——“人”。而管理就是充分开发人力资源做好工作。

因此,无论是维持企业竞争力,实现企业目标,还是学习企业知识和技能,掌握和发展创新能力,载体都是“人”。这充分说明了人力资本对企业的重要性。那么如何建立和完善企业的激励制度,才能最大限度地激发企业员工的积极性、主动性和创造性。在一定程度上,它决定了企业能否“积累企业知识”,从而保持企业的核心竞争力,在激烈的市场竞争中寻找机会。

建筑企业普遍采用的管理模式是项目制。基于这种管理模式,如果能通过良好的项目运作提高项目管理水平和项目利润率,那么这种超越行业一般水平的“项目管理能力”就能成为企业的核心竞争力。

“项目管理能力”由项目管理部体现。项目管理部是建设项目施工过程的主要管理者,是施工企业开展项目管理活动的基本组织。负责项目的日常运营和管理,在企业总体规划下组织施工活动。项目管理团队的成败将极大地影响建设项目的最终成败。因此,如果施工企业有一套科学、合理、有效的激励体系,就意味着项目管理团队的潜力能够得到释放,项目管理团队的主观能动性能够得到发挥。这对施工企业提高工程质量、节约工程成本、加快工程进度具有重要的现实意义。

此外,建筑业与其他行业相比有其特殊性。项目管理团队作为施工企业进行项目施工管理的前端管理机构,经常驻扎在施工现场的第一线,工作环境恶劣,日常生活孤立,工作强度高。在如此恶劣的工作条件下,如果企业的激励机制不合理、不完善,不能为项目管理团队提供合理、有吸引力的激励,企业员工的个人目标将不可避免地偏离企业的总体目标。有鉴于此,项目管理团队将在项目建设过程中攫取个人利益,在重大情况下,整个项目管理团队将与企业分离,导致人才流失。因此,企业面临着“招聘和留住人才难,留住人才更难”的困境。

许多建筑企业试图通过各种方式弥补现有激励制度的缺陷,使其能够充分考虑员工的需求,实现人性化。同时,要保证激励制度的科学性、合理性和可评价性,并考虑可操作性。如果有一种新的激励机制能够激活项目管理团队的利润预期,激发项目管理团队的潜力,这样不仅可以增加员工的个人收入,还可以为企业创造更多的价值,那么这种激励机制无疑是非常诱人的。

2012年左右出现的商业伙伴体系是这一激励机制的一个典范创新。

1.2、课题的意义

本文以商业伙伴激励制度为研究对象,具有一定的理论和现实意义。

理论上,对商业伙伴激励制度的研究丰富了激励制度的理论体系。目前,对商业伙伴的激励制度主要存在于知识密集型企业,如咨询公司、律师事务所和会计师事务所。对资产密集型和人力密集型企业中商业伙伴激励的研究才刚刚开始。激励制度在理论上还不完善,需要进一步发展和推广。

对商业伙伴激励制度的研究在实践中也有参考价值,也可以促进激励制度在建筑业的应用和发展。如何借鉴其他不同行业和规模的企业所采用的业务伙伴制度,根据宁波r建筑工程公司的实际情况,为中小建筑企业的业务伙伴设计激励方案,对公司的日常管理和项目运营至关重要。这也使得本文具有一定的现实意义。

1.3 .研究方法和思路

本文采用文献研究和案例分析的方法,对企业合作伙伴激励制度进行了研究。首先,通过阅读图书馆研究理论文献、在网上搜索相关信息等方式查找和研究国内外激励理论文献,为完善企业目前使用的激励制度奠定坚实的理论基础。

然后通过研究现阶段其他先进企业实施商业伙伴激励制度的具体规则,加深我们对激励制度的理解和认识。最后,通过对上述具体案例企业的分析,理论联系实际,根据宁波r建筑工程公司的实际情况,制定了宁波r建筑工程公司业务伙伴激励方案。

[由于本文是硕士论文,请点击下方链接下载全文]

1.4论文的主要内容和框架
1.5论文的难点和可能创新之处

2理论基础与文献综述

2.1理论基础相关文献
2.1.1两权分离理论
2.1.2委托代理理论
2.1.3利益相关者理论
2.1.4人力资本理论
2.2商业伙伴体系相关文献
2.3文献综述

3.业务伙伴系统的分析与应用

3.1合伙人制度的起源和发展
3.2法定合伙人
3.3管理合伙人
3.4商业合伙人制度
3.5商业合伙人制度在资本密集型企业中的应用
3.5.1商业合伙人制度在万科[/BR/] 3.5.2商业合伙人制度在碧桂园[的应用/br/]3.5.3万科与碧桂园[商业合伙人制度的比较/br/]3.6商业合伙人制度的应用

4宁波r建筑工程公司项目管理团队激励现状及问题

4.1 R公司基本介绍
4.2 R公司组织结构分析
4.3项目管理团队的定义
4.3.1项目管理团队的概念
4.3.2 R公司项目管理团队的组成
4.3.3项目管理团队的特点
4.4 R公司项目管理团队现行激励制度
4.5
4.6本章总结

5宁波R建筑工程公司业务伙伴激励方案设计

5.1制定和实施业务伙伴激励计划的目的
5.2实施业务伙伴激励计划的几个前提
5.3业务伙伴激励计划的设计目的和原则
5.3.1设计目的
5.3.2设计原则
5.4业务伙伴激励计划的设计
5.4.1业务伙伴激励计划项目
5.4.2业务伙伴激励计划参与者
5

6。[/s2/]

随着我国建筑业竞争的日益激烈,企业要想生存和发展,必须提高核心竞争力。建设项目管理部,由项目经理领导,是协调施工企业建设项目整体生产经营的部门。其管理效率和水平直接关系到建筑企业的竞争力。但是,到目前为止,在中小型建筑企业中,项目部的管理仍然不规范,项目管理团队的激励制度仍然采用陈旧僵化的传统激励制度,这对于提高项目管理团队的工作积极性是无效的。如何改变这种状况已经成为本文的目的。

在查阅和研究国内外商业伙伴相关文献的基础上,论述了R公司的产业环境、概况、组织结构和现行激励方案,指出了R公司现行激励制度的几个局限性:激励制度僵化不灵活;奖金数额没有明确的规章制度。企业利益与员工个人经济利益之间没有很强的相关性。

然后,借鉴碧桂园、万科、永辉超市等优秀企业的业务伙伴激励制度,结合R公司的实际情况,研究了R公司采用新激励制度的可行性和必要性,并从理论和实践相结合的角度为R公司提供了一个可行的业务伙伴方案。

该计划是基于“共享利益和风险”的理念设计的。它对项目的实施、参与者、操作方法、奖励条件、奖金的计算和分配方法、处罚措施和退出机制等做出了详细而具体的规定。为了优化公司的激励制度,提高员工的积极性,吸引和留住人才,增强公司的核心竞争力。

从企业伙伴激励制度在其他企业的实施效果来看,该制度使公司员工的利益与企业的最终目标趋于一致,并将个人利益与企业利益紧密、持续地联系起来,有利于提高企业的经营效率,增强企业的核心竞争力,是一种值得尝试的新的激励方法。如果这种激励方式能够在建筑企业中合理地建立和推广,不仅可以有效地限制传统激励方式下项目管理团队的短期自利行为,而且有助于提高建筑企业的公司治理水平,让为企业做出贡献的员工分享他们辛勤工作的成果,这有利于提高员工的主观能动性,激发他们工作的积极性和主动性。这种激励方式从功能机制上防止和抑制了现代企业组织结构所带来的“委托代理”问题,使公司能够留住和吸引优秀人才,保持和提高企业的核心竞争力,促进企业的可持续发展。

参考

点击下载全文