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装备制造企业集成产品开发管理体系构建分析, 机械制造业装配车间如何构建标准化管理体系

装备制造企业集成产品开发管理体系构建分析

机械制造业装配车间标准化管理体系的构建。我认为应从标准化管理流程入手,建立标准化、规范化的操作体系,重视标准化流程管理,通过考核、培训等手段确保标准化管理的实施,树立全员参与的理念,最终将标准化管理提升到企业文化的高度。

谁知道IBM的集成产品开发体系(IPD)到底是干什么?

“产品总是没有按计划完成,上市时间也延迟了 即使上市了,仍然存在很多问题,客户也不断抱怨。 \"?通过艰苦的努力开发了大量新产品,但是一线人员抱怨市场不需要这些新产品。 有什么问题吗?销售是无效的还是产品根本不应该开发?\"?在进行产品开发时,产品开发团队的组成主要考虑三个因素:第一,规模应适中;第二,成员的技能应该相互补充。第三,团队成员的角色和责任应该明确 让我们从这三个方面解释如何建立一个集成的产品开发团队 团队的规模一个好的工作团队通常比一个团队小。1.研发管理的核心理念:新产品开发是一项投资决策 研发管理强调新产品开发的有效组合分析,并在开发过程中设立关键检查点,以通过定期审查决定项目是继续、暂停、暂停还是改变方向。市场化发展 研发管理强调产品创新必须是现代企业生产管理系统的轨迹分析。1.CWS计算机集成制造系统是美国约瑟夫·哈灵顿(Joseph Harrington)在1974年针对企业面临的问题首次提出的。 它具有以下特点:①其关键技术是集成 CLMS是在原有管理的基础上运作的,(1)指导思想 全面贯彻党的十七大精神,以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,依托国家重点建设项目,开展重大技术装备的大规模自主工作;通过加大技术改造投入,增强企业自主创新能力,大幅度改善基础配套设施,

机械制造业装配车间如何构建标准化管理体系

机械制造业装配车间标准化管理体系的构建。我认为应从标准化管理流程入手,建立标准化、规范化的操作体系,重视标准化流程管理,通过考核、培训等手段确保标准化管理的实施,树立全员参与的理念,最终将标准化管理提升到企业文化的高度。

谁知道IBM的集成产品开发体系(IPD)到底是干什么?

装备制造企业集成产品开发管理体系构建分析范文

摘 要
M 公司是一家专业生产轨道交通机车车辆核心部件的技术导向型大型国企。它是随着中国轨道事业的发展逐渐壮大起来,从数百员工增长到过万员工,从引进国外技术到目前主导重要国际标准的制订,目前已经发展成国内轨道交通业内一流企业。但是如何从国内一流企业突破到国际一流企业并在激烈的国内外市场竞争中保持领先优势,是当前 M 公司发展中遇到的最大问题。以 M 公司的发展历程为代表,映射的是中国高新技术类企业/装备制造企业的发展历程,M 公司遇到的瓶颈和问题也是类似企业遇见的发展共性问题,分析研究并能很好解决这个问题将对其他行业类似企业的发展起到很好的示范作用。

基于国内外研发管理实践以及产品开发、业务流程再造和集成产品开发理论的概念,阐述了M公司集成产品开发管理系统的当前架构设计和实际应用现状,分析了核心团队职责不明确、各业务单元缺乏有效约束、产品战略规划不足、流程管理粗放等主要问题。本文提出了优化组织体系建设、产品战略制定、市场体系规划、项目管理、质量管理、绩效管理等关键方向的方案。最后,阐明通过采取整合产品开发体系完善、宣传、跨部门团队组建、体系完善和流程执行、企业文化建设、项目评估和绩效评估、信息平台支持、公司高层管理人员高度重视和深度参与等策略,保证整合产品开发优化计划的实施。
关键词:综合产品管理系统,PDT,IPMT。
抽象
M公司是一家大型国有科技型企业,专业生产列车核心部件。m公司是随着中国铁路行业的发展而成长起来的,现在有一万多名员工。从引进国外技术到制定国际标准,M公司已经发展成为国内轨道交通行业的一流企业。
然而,如何在激烈的市场竞争中保持领先地位,如何发展成为国际一流企业,是M公司发展过程中遇到的最大问题。大多数中国的高科技企业和装备制造企业也遇到过这样的问题。并以M公司的发展历程为代表,研究和解决这些问题,将为我国类似高新技术装备制造企业的发展提供一些典型范例。
本文基于产品开发、业务流程再造的概念和集成产品开发的理论,研究了国内外研发管理实践的现状,分析了M公司产品开发管理体系存在的问题。本文对M公司现有的IPD管理体系提出了优化方案,重点是跨部门团队的组织模式和考核机制的优化。本文从优化IPD组织体系建设、IPD产品战略制定、IPD市场体系规划、IPD项目管理、IPD质量管理和IPD绩效管理等方面详细阐述了M公司现有IPD管理体系的优化方案。文章的最后一部分通过制定具体的实施步骤来保证优化方案的实施,包括IPD管理体系的文件修订、IPD核心团队的建立、体系的完善、流程的执行、企业文化的建设、评价项目、绩效的认可、信息平台的同步优化等。以及实施公司高级管理层IPD管理制度的坚定决心。
关键词:综合产品开发管理系统,IPMT太平洋开发有限公司。
第一章引言

1.1论文的研究背景和意义。
1.1.1研究背景。
进入21世纪以来,中国轨道交通行业进入了一个跨越式发展阶段。自2003年以来,工业规模和技术实力有了长足的发展。从高速动车组技术的引进、吸收和创新,到“四纵四横”高速铁路网的大规模建设,高速铁路已经成为中国发展的一张光明名片,甚至总理也成为中国高速铁路不可或缺的“推销员”。可以说,中国的轨道交通企业有着坚实的产业基础,在过去的10年里,已经赶上了世界先进的轨道交通企业,实现了从追赶到领先的快速发展。
2014年12月,由中国南车和中国北车合并而成的中国北车成为全球市值前三名。它还宣布,中国的轨道交通企业已成为世界一流的轨道交通企业,并已从轨道交通行业的追求者转变为领导者。然而,M公司是轨道交通设备制造商中具有代表性的企业,专门生产机车车辆的核心部件,是一家以技术为导向的大型国有企业。
随着中国铁路行业的发展,可以说,M公司的发展经验在一定程度上反映了中国铁路行业的发展,从数百名员工到数万名员工,从引进国外技术到领先的国际列车标准。
然而,在并购成功的背后,也存在发展瓶颈。主要有三个问题:
第一,国内市场的增长预期往往较小甚至为负。市场需求受到限制,近年来国内市场需求下降的趋势不可避免,而M公司在以往轨道交通建设中扩大的R&D产能和生产规模将超过国内市场需求。
其次,客户对M公司产品的期望发生了变化。2010年前,国内业主对M公司的期望是,引进消化国外先进技术后生产的产品能够赶上庞巴迪、西门子、阿尔斯通、三菱等行业巨头的产品。虽然有一点差距,业主可以接受。然而,随着一系列先进技术的引进、消化、吸收和再创新成果,各个领域都取得了巨大的成就。例如,500公里高速动车组、复兴中国标准动车组、永磁牵引列车、万吨重载无线重载在线列车和中速磁浮列车的自主开发取得成功,核心部件实现全面国产化。大型主机厂/所有者对M公司汽车产品的期望已经从追赶国际巨头的同类产品转变为超越。简而言之,客户现在的期望是外国制造商应该拥有所有的优势,不允许外国制造商的劣势,产品的可靠性高于外国制造商。
最后,客户群也发生了变化。此前,微软的大多数产品用户都是国内用户。国内业主过去常常在产品开发过程中逐步提高他们的产品需求,甚至有时他们需要M的帮助来找出业主最需要什么样的产品需求。然而,轨道交通行业市场的下一个增长点将是新兴第三世界国家的轨道交通发展和发达国家旧轨道交通系统的升级换代,这意味着M公司的产品需要兼顾国内市场和国际市场。如何应对国际市场的规则对M公司来说也是一个巨大的挑战。
基于上述原因,M公司决定对现有的项目管理系统、产品开发系统、生产制造系统等关键因素进行合并和改造,以保持企业的健康运行。以当前最有效的企业产品开发流程改进系统——集成产品开发管理系统(以下简称IPD)为框架,对M公司的产品开发系统进行重组,帮助M公司解决当前的问题,适应当前的市场环境,突破当前发展的瓶颈期。目前,该系统已经试用过,但效果很小,与预期相差甚远。
1.1.2研究意义。

从M公司的角度来看,只有不断提高产品竞争力,才能满足市场需求的复杂变化,从而使企业持续健康发展。与此同时,随着M公司产业的不断壮大和扩张,国内外业务领域迅速拓展,管理范围和管理难度也成倍增加。公司现有的管理模式已经不能满足市场对M公司持续改进产品质量、持续降低成本和持续缩短周期时间的要求。为了不断提高产品的市场竞争力,有必要研究一套先进的管理方法来综合考虑产品的质量、成本和交货期。
从国家角度来看,当前中国社会正处于一个崛起的发展时期,以M公司的发展过程为代表,反映了中国高科技企业/装备制造企业的发展过程。M公司遇到的瓶颈和问题也是类似企业遇到的常见问题。如果M公司的管理模式能够突破,瓶颈能够突破到更高的水平,将对其他行业同类企业的困境的突破起到一定的示范作用。
1.2 R&D管理的发展及国内外现状。
1 . 2 . 1 R&D管理发展概述。
研发管理是第二次世界大战后世界经济进入相对稳定快速发展时期后诞生的一个新的管理分支。研发管理的核心理念是重构R&D原有的体系结构。它主要是重新协调和整合产品R&D过程中各个环节的活动,包括项目组织、成本管理、绩效管理、过程设计、质量管理等。结合业界最先进的管理理论和信息技术的运用。
研发管理可被视为一个相对宽泛的概念。它可以是对R&D团队或技术部门工作内容的管理。其关键在于产品开发过程和测试验证过程。它还可以包括企业生产的产品的全生命周期管理,包括从市场需求研究、市场需求分析、产品抽象含义、产品具体形式确定、产品研发设计、产品生产制造、产品测试验证、产品正式发布、产品售后维护到产品退市的全过程。从管理的角度来看,我们也可以认为其范围包括产品战略决策规划、市场需求分析、产品平台规划、研发组织体系建设、项目管理、质量管理、绩效管理、新产品平台开发和新技术预研等。
业界普遍认为,研发管理的理论和体系是在科技进步、企业对产品的R&D实践和新兴产业不断变化的过程中建立起来的,至今仍在变化过程中。因此,根据科学技术的背景和不同年份不同的全球经济环境,它经历了三代人的变化。
第二次世界大战结束后20多年来,即从20世纪50年代到60年代,这一阶段是R&D人员通过自己的发明创造为企业盈利的阶段。此时,研发管理模式相当原始和粗糙。大多数企业把产品开发管理的方法比作“把一群聪明人放在一个孤立的房子里,给他们足够的钱,给他们希望。”企业经理只为R&D设计师提供各种资源,包括项目资金、各种生产设备和某个项目R&D周期。他们把产品成功的希望寄托在设计师的智慧上。最后,他们通过创造新产品或流程,将国外销售转化为公司利润。第一代研发管理模式的主要特点如下:根据自身财务状况,企业只以年度预算的形式提出研发的总体框架,而企业的技术路线完全由研发部门单独决定,没有市场需求分析等手段来辅助战略决策。因此,可以想象,这一时期在研发管理模式下开发的产品与市场严重脱节。技术人员根据他们个人的感官偏好甚至直觉开发产品。企业经理不能干预产品开发过程。只有在提出了一个总体目标后,产品才能成功开发,才能获得最终结果。发达的产品能否被市场接受是一个命运的问题。这一时期的研发过程对企业管理者来说是一个黑匣子。
从20世纪60年代初到80年代末,出现了第二代研发管理,也称为R&D部门与其他部门之间的系列合作运营阶段。其核心是:项目管理。在第一代研发管理模式的各种弊端暴露之后,企业管理者选择以项目为基础管理整个企业的R&D系统,将企业的其他业务部门甚至企业本身与R&D团队之间的关系转变为“外部客户”,希望通过这种方式加强业务部门与R&D团队之间的沟通与合作。达到控制产品研发过程的目标。为了控制研发过程中的进度、技术路线等关键要素,产生了一些新的项目管理方法或技术,如甘特图、关键路径法(CPM)和项目评估与评审技术(PERT)。在这一阶段,专业的国际项目管理组织IPMA(国际项目管理协会)和项目管理研究所(项目管理研究所)也成立了,它们目前代表着世界上最大的两个项目管理认证体系。可以清楚地看出,两种早期研发管理模式的最大区别在于R&D团队与公司业务单元各个方面的联系。这种联系是为了综合考虑项目成本、项目进度控制、项目质量控制和项目对市场的影响。最后,希望这种联系能够确保项目实施后企业获得一系列效益。
现阶段的新产品开发项目通常是由来自R&D部门的相关人员组成的项目团队。这个团队试图对新产品开发项目的市场成功负责。包括公司领导在内的企业大多数人都认为:
新产品开发项目的成败由R&D部门决定。这种跳墙式的研发管理模式通过串行流程实现了从市场、研发、试生产、测试、销售到服务的串行工作模式。项目管理经常在研发系统中实施,新产品开发只是研发部门的事情。对于新产品开发的项目管理,由于目标不同,公司内部各部门很难沟通和协助。
从1980年代末至今,它已发展成为第三代,也称为跨部门联合小组工作机制阶段。这是一种比较流行的研发管理模式。该模式的核心在于:通过创建符合企业战略计划或长期目标的跨部门或跨公司产品开发团队,该团队由核心成员——产品开发经理(product development manager)组成,以合作伙伴的形式邀请其他业务单位的人员临时或永久加入。从以成功研发和生产第二代产品/项目为企业的首要目标,到现在以最终获得客户认可为企业的首要目标,具体来说就是从以质量、成本和进度交付为核心要素的原始管理模式,到以质量、成本、进度交付和产品在市场上的成功为核心要素的管理模式。根据现代管理的理论分析,可以认为市场战略、产品技术规划、产品开发、产品平台技术、部门间合作、强矩阵管理等是当前研发管理模式的核心关键词。业务部门和研发团队在这种模式下的结合大大提高了产品开发的市场成功率。当前研发管理模式与最初研发管理模式的最大区别在于,企业管理者可以通过产品业务决策和技术评审等管理和控制行为参与产品开发,从而实现对产品开发过程的最强控制。
现阶段,提出的第一个理论基础是PACE(产品和周期时间卓越),一个产品开发过程的概念。然后,基于PACE并结合企业的实际运营,IBM提出了一种更新的研发管理模式:集成产品开发(IPD)。目前,集成产品开发已经成为最具代表性的研发管理模式之一。PACE和IPD在世界各地得到了广泛应用,提高了其应用企业的研发管理水平,确保了其产品在市场上的竞争力。
企业竞争的关键要素是企业产品技术创新的竞争,技术创新的核心是如何在当今全球一体化和跨境颠覆性技术不断涌现的背景下,适应大环境下需求的多样性,从而快速有效地开拓和抢占新产品系统市场。集成研发的理念已经成为企业解决这一问题的法宝和利器。
[由于本文是硕士论文,全文如下: 请点击下方链接下载全文]
1.2.2国外研发管理实践
1.2.3国内研发管理实践
1.3.1观察
1.3.2实地调查
1.3.3案例研究
1.4写作思路和技术路线
1.4.1写作思路
1.4.2主要技术路线
Br/]2.3.1集成产品开发的定义
2.3.2集成产品开发的核心理念
2.3.3集成产品开发的目标
2.3.4集成产品开发的系统框架和要素
第三章m公司集成产品开发管理系统
310万公司产品开发管理系统介绍
311万公司产品开发管理系统开发历史
312万公司实施集成产品开发管理系统的原因
320万公司集成产品开发管理系统介绍
321万公司集成产品开发管理系统实施目标
3.2.2 M公司集成产品开发管理系统实施总体框架
3.2.3 M公司集成产品开发管理系统流程设计
3.2.4 M公司集成产品管理系统实施具体方式
3.3 M公司集成产品开发管理系统实施
3.3.1资源浪费和冲突后发现的问题
3.3.2产品开发效率降低
3.3.3产品成本增加
3.3.4降低 R&D的责任不清楚
3.4.2业务部门缺乏有效约束
3.4.3产品战略规划不充分
3.4.4广泛的流程管理
3.4.5成本管理缺乏联系。缺少支持数据
第4 m章公司集成产品开发管理系统优化方案设计
4.1 M公司集成产品开发管理系统优化方案概述
4.2优化集成产品开发管理系统组织结构
4.3优化产品战略制定
4.3.1更改IPMT组成[/ Br/]4.3.2强化IPMT的职责
4.3.3提高IPMT的运营效率
4.4.3改进项目开发团队运营模式
4.5优化项目管理
4.5.1改进项目团队组成
4.5.2项目团队责任
4.5.3提高项目团队运营效率
4.6优化质量管理
4.7优化绩效管理
4.7.1加强项目开发团队财务目标控制要求
4.7.2改进项目开发团队进度目标控制要求
4 . 4 5.2系统改进和流程执行
5.3企业文化建设
5.4项目评估和绩效考核保证
5.5信息技术平台支持
5.6公司高层重视并推进第6章结论

国际商用机器公司的成功转型首次让世界发现、认可并接受了IPD管理系统的理念。华为对IPD管理体系的引入和不断优化也使得国内企业认可IPD管理体系,并将其作为管理体系的发展目标。因此,由M公司实施IPD管理体系是非常必要的。

但是,我们也应该清楚地看到,IPD的管理体制需要打破旧的模式和规则,其实施过程相当于自我革命,这是相当困难的。同时,IPD管理体系只代表一种管理思想,而不是一套固化的体系,每个企业自身的特点、问题和预期目标都是不同的。只有坚持探索和优化,才能取得成功。这也是IPD进入中国近20年的原因,只有华为和邰方被认为是取得了完全成功的IPD公司。

同样,如果M公司希望IPD管理系统在企业中成功应用,这将是一个持续优化和定制的过程。目前,M公司正在从国内一流的轨道交通公司向国际一流的轨道交通公司转型。定制的IPD管理系统将成为它的飞翼。同时,我也希望M公司在管理模式上的突破性经验,在中国当前高科技企业/装备制造企业发展到一定规模后,能够对突破瓶颈起到示范作用。
参考

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