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关于完善多院区医院行政组织管理模式的思考,试分析我国行政管理费增长和变化的原因,并思考控制问题。...

关于完善多院区医院行政组织管理模式的思考

试分析我国行政管理费增长和变化的原因,并对其控制进行思考...影响行政支出增长的因素很多,包括客观原因、主观原因、政策因素、管理工作和制度上的漏洞和问题。主要表现为:(1)人员和机构的双重扩张;(2)软化政府预算约束;(3)制度变迁和政府职能错位等方面是行政部门

传统医院的管理模式

根据工作的难度、责任的轻重、风险的大小和所需的技能,各种医疗工作的工作责任按工作分类制定和管理。 医务部门应根据医院的实际工作需要,确定岗位和岗位,精简管理机构,降低管理水平。医院中层干部和行政人员应当竞争上岗。在临床科室,新巨力经济社会的巨大发展是加快城镇经济的发展。长兴佳工业园区将坚持“工业兴镇,工业强镇”的战略,进行新的规划和建设,基础设施将进一步完善。摩根士丹利资本国际重工业公司已经被引入该县的“两个区”。新巨力同志:战胜困难,共创美好明天。今天,我们将于2014年在这里举行一次盛大的会议。广告工作的总结基本上采用相同的格式。然而,领导人写了同样的示范文本。我认为你仍然有一些特点。不要只是寻找模型文本的直接副本,然后在不改变它的情况下交上来。编写工作总结模型文本并不困难。仔细写它不会花太多时间。建议先阅读一些示范文本,然后看一看。所有最初属于公共机构的组织都将更名为“社会组织”。分类改革将把原来属于公共机构的所有组织改为“社会组织”,并对社会组织进行分类。第一类是准行政组织或行政执行。

试分析我国行政管理费增长和变化的原因,并思考控制问题。...

试分析我国行政管理费增长和变化的原因,并对其控制进行思考...影响行政支出增长的因素很多,包括客观原因、主观原因、政策因素、管理工作和制度上的漏洞和问题。主要表现为:(1)人员和机构的双重扩张;(2)软化政府预算约束;(3)制度变迁和政府职能错位等方面是行政部门

传统医院的管理模式

关于完善多院区医院行政组织管理模式的思考范文

摘要:近年来,国内公立医院呈现出多医院发展的趋势。传统的直线职能组织结构已不能满足多医院管理的需要。在梳理医院组织结构发展特点和国内外多医院区医院行政管理模式典型实践的基础上,从合理组建领导小组、精简组织机构、推进医院管理专业化和建立统一的医院信息系统等方面提出了多医院区医院行政管理的对策和建议。

关键词:组织变革;多医院区医院;行政管理;

近年来,我国公立医院处于动态复杂的内外环境中。药品零差率、药品比例控制费、疾病诊断相关群体付费改革等医疗改革政策(DRGs)和医学会的建设直接决定了公立医院的管理战略和发展方向。移动互联网、人工智能和手术机器人等新技术给医院的服务流程、运营效率和个性化治疗带来了机遇和挑战。新的治疗模式,如多学科联合诊疗、快速反应小组、主任医师负责制等。,对医院的组织结构和内部运行机制提出了更高的要求。在城乡一体化快速发展和公立医院有限扩张的背景下,为了优化医疗卫生资源配置,满足城乡居民的医疗卫生服务需求,我国公立医院的发展趋势是一院多区。多医院区医院是通过新建、搬迁、改扩建、合并等方式发展起来的。不同的医院区在法人、财务、资源和管理等方面实现了整合。目前,我国大多数医院采用直线职能组织结构。这种组织结构已经不能满足新形势下多医院区医院管理的需要。如何构建科学合理的组织结构和行政管理模式,已成为多医院区医院管理的重要课题。

1医院组织结构发展特点

1.1扁平化组织结构

扁平化组织结构(Flat organizational structure)是通过脱离专业分工和垂直高耸的层级结构,降低管理水平,压缩职能组织,扩大管理范围而建立的高效灵活的组织结构。其优点是管理成本低,信息传递快,决策周期短,强调分权和较低层次的自我管理,有利于管理人员的培训,能增强组织应对环境变化和协调的能力。然而,由于管理者的管理范围广、权力分散、工作量大,管理者需要具备较高的素质和能力,下属需要专业的教育和培训。现代管理之父彼得·德鲁克认为,医院作为知识经济的典型组织,最适合这种扁平化的模式[1]。实践表明,扁平化组织结构能有效提高临床护理质量和临床科室管理效率,优化医疗资源的合理配置,提高医院管理水平[2,3]。

1.2事业部制

事业部制是高度集权下的分权管理制度。其特点是公司根据产品、客户或地区分为不同的部门。公司给予该部门高度自治。该司可以作为独立的会计和自筹资金主体独立运作,[4】。目前,我国实行多医院管理的医院类似于区域分工体系的组织结构。分科制度的优势在于综合医院的领导可以摆脱日常事务,集中精力研究制定医院的主要发展战略,有利于提高各科的运营效率,形成自己的学科和医学特色,使各科对环境变化和患者需求做出快速反应。缺点是职能机构重叠,管理人员膨胀,各分支机构只考虑自身利益,影响分支机构之间的合作,难以把握集权与分权的关系,过度分权会削弱综合医院的整体领导能力。

1.3委员会制度

委员会制度意味着一个组织的决策权由一个集体行使,通常是一个委员会。委员会制度的优点是可以实行集体领导,可以收集集体智慧,以避免权力过于集中。缺点是决策周期长,没有人愿意为集体行动负责。委员会制度通常包括两大制度:医学专业委员会和行政事务委员会。委员会制度是国外医院管理的重要特征,在医院战略决策和运营管理中发挥着重要作用。例如,梅奥诊所有80多个委员会,包括执行委员会、行政委员会、地区战略委员会和医疗系统资源委员会。国务院办公厅《关于建立现代医院管理体系的指导意见》提出,应成立医疗质量安全管理、药学管理等专业委员会,就专业和高技术决策事项提供技术咨询和可行性论证。实践表明,行政事务管理委员会为医院重大问题的处理和决策提供了有力保障,是[公立医院内部治理机制的有益创新。

2国内外多医院区级医院行政管理模式

2.1梅奥医疗集团

梅奥医疗集团有三个主要医院区,70多家医院和诊所,4,500名医生和研究人员,57,000名其他员工,每年的研究经费约为6亿美元。梅奥诊所启动了“2017-2021”五年计划,涉及60个翻新和扩建项目,其中大部分位于其总部所在的3个医院区,21个项目位于其他州的分支机构。梅奥诊所的最高决策机构是一个由31名成员组成的董事会,拥有诊所运营重要问题的决策权和首席执行官的任免权。首席执行官在理事会的监督和授权下负责整个诊所的运营。此外,梅奥医疗集团还成立了医疗实践、医学教育、人事管理、财务和财务委员会,以协助理事会和首席执行官管理[诊所的日常事务。梅奥诊所的核心文化非常重视团队合作。各级领导首先是优秀的医学专家,并配备专职操作监督员共同开展工作。前者负责临床实践、科学研究、教育计划和医生职业发展,而后者负责[7]的日常运营和管理。梅奥的三家医院不仅具有相同的战略发展目标,还保持相同的运营方法,并采用统一的电子病历和信息管理系统[8]。在不同医院区实施统一战略时,有四个关键要素:(1)明确的目标和价值观;(2)各级医生和行政人员的主导作用;(3)自上而下制定战略目标;(4)责任明确。

2.2中国多医院医院的现状

目前,我国多医院公立医院主要实行集团垂直一体化管理模式,在管理模式和运行机制上实现多方面的统一管理,即统一领导、统一人员配置、统一财务管理、统一学科建设、统一质量管理、统一信息系统、统一物流管理、统一医院文化[9]。多医院综合管理能够保证医院总体战略目标的实现,有效促进多医院医疗、学科、教学和科研的协调发展,提高医院综合管理的质量和效率。在领导班子的建立上,医院只有一套医院级领导班子,任命一名副院长为分行执行行长,负责综合医院各项政策的全面管理和实施。综合医院办公室、医务部、护理部、总务部等职能部门各派一名副主任,分行行长组成分行管理团队。分行的行政结构通常采用精简高效的扁平化结构,高度整合了多个部门的职能,减少了行政岗位的数量,实现了一个岗位的多种功能。例如,上海交通大学医学院附属仁济医院南方医院只有6个行政职能部门,即党政联办、医务部、护理部、财务部、后勤部和信息中心。除了护理部和信息中心的单一职能外,其他四个行政职能部门具有多重职能[10】。其中,党政联办具有总统办公室、党委办公室、医院内外宣传、人力资源管理、科教管理、监督检查、群众组织等管理职能。

台湾长庚医院在基隆、台北等地设立了八个医院区,每年门诊和急诊超过800万人次,每年住院55万人次,每年手术15万人次。长庚医院将台塑企业的管理模式应用于医院管理,采用“医疗管理分工联合管理”的组织结构,即高度集中的管理结构和高度分散的医疗专业结构。各医学委员会和医学专业技术人员负责提升医学专业水平,行政中心和专业管理人员负责管理和提高效率。医院总部设有行政中心,是整个医院运营的总参谋部和控制中心,包括人力资源开发部、运营管理部、医疗管理部等10多个专业职能部门,负责全医院管理系统的设计和顺利运行。医院管理人员占医院总人力资源的近五分之一。每一个医院区域都以基于部门的方式运作,并有独立的会计核算。在每个医院区,总统是最高管理者。由于总统本人是医学专家,为了让总统专注于医学专业,每个医院区都有一个管理部门。管理部门的负责人是医院区的首席行政官,在院长一级拥有决策权。为确保医院区域管理的子目标与医院总体目标的统一,管理部门负责人由行政中心派驻,接受[行政中心的考核。

[/s2/]3完善[多医院区医院行政管理模式的建议/s2/]

3.1坚持集中统一领导,建立合理的领导班子。

加强综合医院的统一领导,实行院长负责制,强化“全院一局”的理念,摒弃部门利益,合理界定各医院区的权力、责任和利益关系,准确把握集权和分权的“度”,实现“统一而不死,解放而不乱”。完善组织管理,定期召开党政联席会议和行政办公会议,对医院重大问题、重点干部任免和重大项目投资进行决策和安排,督促各分行落实总医院的决议和任务。调整和优化领导班子结构,从总医院党政领导班子成员中选拔任用各科执行长,根据科的条件和资质大胆创新科领导选拔机制,竞争选拔分管医疗、科教、后勤等方面的副职。从临床业务和行政部门主任中抽调分管党务的副书记组成一支年龄、知识、智力和素质结构合理的新领导班子。为确保人才的综合管理,综合医院保留全医院的人事管理权,负责各医院区域的人事规划、统一招聘、培训、调配和考核。

3.2精简组织机构,实施扁平化管理

为了克服事业部制带来的管理机构重叠、管理成本增加的弊端,提高行政效率,根据按需设岗、精简效率的原则,探索垂直综合医院和平面医院区域的行政管理模式。根据行政人力资源的数量和质量,一种方法是在该科设立与综合医院相同的行政职能部门。科室主任兼任综合医院的科室主任。综合医院利用科室辐射能力实施垂直管理。对于业务繁忙的部门,如医疗部门,综合医院可以指派固定人员,而其他部门则采用灵活的调度和定期轮换。另一种方式是采用大部门结构和扁平化管理模式。职责相似的部门将被归入一个行政部门。行政员额将被压缩,多功能和同地办公将得到实施。例如,只设立党政联办、医务部、护理部、财务部、后勤部等几个核心行政部门,招聘和任命固定人员,任命总医院职能部门的副主任或业务骨干为科室负责人。

3.3推进医院管理专业化,培养复合型管理人才

在欧美,医院通常分为医疗院长和行政院长,专业管理模式是通过团队合作来实现的。例如,在美国,95%以上的医院院长获得了工商管理、医院管理或[公共管理硕士学位。美国马萨诸塞州总医院每个部门都有一名执行主任。大多数执行董事都拥有著名大学的管理专业学位。在医院人事、财务和运营部门轮换后,他们到该部门负责[13]部门的发展战略和运营。推进医院管理专业化是实现我国医院管理体制和管理能力现代化的重要保证。从经验管理转向科学管理,应对市场竞争,也是医院的内在要求。因此,医院应重视将熟悉医疗卫生政策法规、管理经验丰富的优秀管理人才引入领导和职能部门。加强管理人员的继续教育和在职培训,支持和鼓励管理人员到国内外著名大学攻读工商管理或医院管理研究生学位,派业务骨干到国外著名医院进修医院管理,建立健全在职培训体系。借鉴马萨诸塞州总医院“通才模式”[13,通过跨医院区域、跨部门岗位转移、岗位拓展和充实、担任院长和助理院长等方式培养具有国际视野、全球意识和团队合作精神的跨学科复合型医院管理人才。

3.4建立统一信息系统建设智能医院

医院信息化建设是扁平化管理的基础和医疗服务同质化的保证。梅奥诊所以15亿美元的成本升级了电子病历系统,以使不同的医院区能够使用统一的电子病历系统并实现同质医疗服务[8]。我国公立医院应根据《医院信息化建设应用技术指南》(2017版)和实际需要,大力推进多医院地区医院信息系统的标准化和规范化。构建集惠民、医疗服务、医疗管理、运营管理、医疗协作功能于一体的统一信息集成平台,实现不同医院区域信息系统互联和信息资源同步共享。通过信息化建设,进一步优化服务流程,降低运营成本,提高服务质量和资源利用效率。充分利用办公自动化系统,加强综合医院与其分支机构之间、分支机构与分支机构之间的行政沟通,畅通信息传递,减少员工流动,提高行政效率。运用云计算、大数据、物联网和人工智能等新技术,建设智能医院,实现医疗服务可视化、医疗服务智能化和医院管理网络化。组织实施HIMSS评估,促进医院信息化水平与国际接轨。

参考
[1]谭晏子。“灰色斯隆”医院——扁平化组织的经典案例[。管理与管理,2016 (3) :34-37。
[2]段春芳。平面管理模式在肝胆外科护理中的临床价值分析[。中国健康产业,2017。14 (28) :123-124。
[3]东蔡镇、乾康、陈雷易等。[医院临床科室“扁平化双向选择”管理模式的实践与探索。《医学理论与实践》,2012年。25 (12) :1535-1536。
[4]江宗顺。[《医院组织结构的现状、调整趋势及策略研究》。中医指南,2013,10 (6) :163-164。
[5]傅凤寰,高菲,尹士泉,等.行政事务管理委员会在公立医院改革中的作用[.医学与社会,2013,26 (1) :33-35。