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论文范文英文纸模型-外部考虑

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英语论文范文- External Considerations-PepsiCo is popularly associated with its flagship product Pepsi Cola. While Pepsi Cola is a sizable portion of PepsiCo’s revenue stream, PepsiCo actually has significant revenue generated from a

论文正文:

百事可乐:外部考虑
概述
百事可乐与其旗舰产品百事可乐有着广泛的联系。虽然百事可乐在百事公司的收入流中占有相当大的份额,但百事公司实际上从许多其他产品和部门获得了可观的收入,如百事饮料北美分公司、百事国际公司、菲多利公司和桂格食品北美分公司(概述,2005年)。百事可乐的市场份额长期以来仅次于可口可乐,百事和可口可乐之间的竞争多年来一直是商业传奇。然而,由于一系列战略性收购和国际市场进入举措,百事公司最终在整体市场份额和业绩上超过了可口可乐:“百事公司...领先于...可口可乐的总体增长率。百事去年的收入增长了18%,达到42亿美元,收入为293亿美元,增长了8.5%...可口可乐11.5%的盈利增长至...2004年收入增长4.4%,达到220亿美元”(斯坦纳,2005年,第2段)。可以说百事可乐输掉了可乐之战,但赢得了与其主要竞争对手可口可乐公司的全面战争。百事公司通过成为一家快餐食品和饮料公司做到了这一点,该公司在全球200多个国家开展业务,拥有143,000多名国内和国际员工,收入超过40亿美元(百事公司,2004年,第4页)。百事公司越来越像大多数其他大型跨国公司一样,依赖海外扩张来推动未来的增长和盈利。
外部因素
百事公司的战略目标是国际扩张。施泰纳指出,百事国际在2004年成为百事最大的部门,这一趋势可能会持续下去(2005年,第3段)。尽管美国乃至更广泛的北美是世界上最大的零食市场,但其增长相对平缓(弗兰纳里,2004年,第4段)。这两个战略观察无疑为向外聚焦的增长和扩张战略提供了很大的依据。事实上,这似乎是百事公司总体战略计划背后的驱动力:国际扩张。更具体地说,百事公司似乎有意在中国和印度这两个主要市场建立优势:“中国是一个大奖,”百事公司亚洲总裁说...随着中国在过去十年的开放,对外国产品有着内在的需求……”(弗兰纳里,2004年,第5段)。这种全球战略导向反映在市场上的机会上,任何公司都可以轻松获得这种机会,如百事可乐,该公司资金充足,具有管理统一市场进入活动的研究和营销能力。
外部因素评估加权评分加权评分
机会
1。国际和新兴市场拥有很大潜力。15 1 .15[/ br/]2。越来越多的人需要更好更快的方便食品。05 3 .15
3。瓶装水行业在所有市场都有需求。05 1 .05
4。成熟市场对健康产品的需求不断增加。15 4 .60
5。体育和表演行业是一个热门的增长市场。10 3.30

英国纸型线
1。一些全球对美国产品的强烈反对。10 2 .20
2。可口可乐和中国及印度一些本土市场支柱的竞争压力。05 3 .15
3。零售业的整合正在对分销网络和营销协议产生一些影响。05 2 .10
4。汇率波动. 10 2 .20
6。原材料和运输成本正在增加。20 1.20
总计1.00 2.10

竞争力量
波特的五种力量模型是一种有效的战略评估工具,用于衡量某些竞争层面对公司主要业务线(LOB)的影响,以及未来可能产生的影响。Proctor列出了五种力量,包括买方力量、供应商力量、进入壁垒和替代产品或服务的威胁,所有这些力量都围绕着无形但非常真实的竞争动态:
...识别一个组织的竞争对手可能不那么简单...尽管如此...出现。最明显的竞争对手是那些向同一客户提供特定产品或服务的公司...替代产品和服务突出了间接竞争的性质...提出了五个竞争层次:直接竞争、密切竞争、同类产品、替代产品和间接竞争。(2000年,第103页)
对百事来说,重要的是要注意到,尽管从纸面上看,即使是最随意的ob服务器,百事与可口可乐的竞争程度也会被列为高,因为主要发达市场和相对较少的大公司的可乐产品市场分割程度较低,但竞争程度应该较低。然而,由于百事已经扩展到其他业务和产品线,它已经在许多细分市场寻求竞争,这使得竞争程度以几何比例增加。
波特对替代品的威胁可能是百事公司最大的竞争危险之一,因为随着越来越多的产品上市,他们对主要公司百事公司和可口可乐公司施加持续的价格压力,要求它们降低价格。这种价格弹性影响百事公司为满足股东需求而开发的增长模式:”...我们知道股东最关心我们的未来。鉴于百事公司一贯的增长记录...有人问我们:你将如何保持增长?通过利用我们的竞争优势,并投资于它们来创造...价值”(可持续发展,2004年,第4页)。百事公司已将在不断增长的全球扩张基础上建立股东价值作为一项使命。它实际上打算在新兴市场实现大部分增长,并在旗舰百事可乐产品之外推出新产品。百事公司指望从替代产品中缓解部分竞争压力的领域之一是果汁类饮料,它长期以来一直将其作为高级饮料,难以进入细分市场:”...百事的纯果乐品牌在缝合高端市场方面领先14年”(Sweney,2005,第3段)。斯威尼指出,百事有先见之明,在那个时候,扩展到这样的利基市场,这些市场现在才成为只有少数真正参与者的广泛产品类别。但是,按照波特的五力模型,进入优质果汁饮料市场会带来一些可乐市场没有的进入壁垒。其中包括获得新鲜水果产品作为原料,腐败风险更高,保质期更短。此外,由于这些产品是作为优质产品销售的,因此在价格上竞争并不是什么优势。
最后,波特的另一个与百事可乐和整个可乐行业密切相关的竞争力是购买力。因为很少有像百事可乐和可口可乐这样广度和深度都相对较大的国际公司,这两家公司可以真正要求它们的供应商接受可能的最低利润率。
竞争对手简介
竞争对手简介矩阵百事可乐可口可乐公司卡夫食品
关键成功因素加权评分评分评分评分评分评分
广告0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
产品质量0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
价格竞争力0.10 3 0.30 4 0.40
管理0.10 4

以上竞争对手简介矩阵中的评级基于与百事可乐评级相关的几个市场环境。尽管百事可乐的销量比可口可乐大,但总体而言,它在旗舰可乐产品市场份额上落后于可口可乐公司,在饮料部门之外,百事可乐比它的主要零食和食品竞争对手卡夫食品(Kraft Foods)小。然而,正如百事公司2004年的财务报表《可持续优势》所述,百事公司是世界第三大食品和饮料公司(2004年,第6页)。
百事可乐:战略考虑
当前战略简介
由于可口可乐在营销合作伙伴关系和冷饮协议方面的成功,它在这一产品类别中拥有巨大优势:“可口可乐...fountain sa les,控制着近70%的细分市场...受到拥有16,000个单元的地铁餐饮连锁店的支持。喷泉和机构销售约占软饮料总量的四分之一”(麦克阿瑟,2004年,第3段),百事公司被迫寻找其他战略措施来扩大其市场份额。这主要是通过增加产品供应、进入新兴市场和新产品研究来实现的。目前,百事和可口可乐正在几乎每个主要新兴市场争夺市场份额。例如,从2003年开始,百事可乐和可口可乐开始在泰国针锋相对地采取相反的策略来建立市场优势:可口可乐开始倡导芬达产品作为年轻人和老年人的首选饮料,而百事可乐则赌上了一场新的营销运动来扩大百事可乐(Mulchand,2003)。在全球范围内,可口可乐已经为其国际营销工作拨款3亿美元,此前一年的支出为1.6亿美元(海因,2005)。这种对全球营销活动的新强调已经将这两个主要竞争对手之间的竞争程度提高到了前所未有的高度。百事公司在2004年宣布了一种新的“中卡路里产品”,打算用“可口可乐和百事可乐的谣言”来彻底改变可乐行业...百事公司宣布时,正在开发的中卡路里可乐已经达到了沉闷的轰鸣声...它将在今年夏天推出品牌百事边缘的版本”(埃利奥特,2004年,第3段)。很明显,百事公司打算在新产品差异化、增加营销资金和新兴市场上展开竞争。然而,百事可乐和它的主要竞争对手可口可乐公司意识到他们仅仅在一种产品上竞争的日子已经结束了:
两家公司都没有什么可夸耀的。两家公司都继续看到旗舰软饮料的销售疲软。百事可乐和可口可乐经典股份分别下跌0.6 %和0.5%。这两个品牌的销量分别下降了6.9%和6.4%,原因是消费者转向减肥饮料、水和非碳酸饮料。(麦克阿瑟,2004年,第10段)
在这种情况下,由于百事公司早期在产品基础多样化方面的远见卓识,它能够更好地融入百事可乐收入减少的市场现实。就可口可乐而言,它已经转向营养制品,作为抵消对其核心产品可口可乐兴趣下降的一种可能方式(可口可乐,2005年,第6页)。这是一个战略回应,几乎完全归功于百事公司的市场举措。
百事内部因素
关键内部因素加权评分
内部优势
1。具有长远眼光的健全领导。10 4 .40
2。强大的产品组合。10 4 .40
3。运营规模的优势. 15 3 .45
4。最近的市场成功. 15 4 .60
5。强劲的财务业绩和比率。20 3.60
内部弱点
1。某些产品类别的利润率较低。10 1 .10
2。它的一些部门表现不佳(贵格会)。05 2 .10
3。一些季节性性能问题。05 2 .10
4。增长对外国市场的依赖. 10 1.10
总计1.00 2.85

战略建议
百事的战略选择可以从内部实力因素和外部实力因素的等式中得出。从这种类型的检查中得出的观察结果可以为制定一项战略提供必要的洞察力,该战略不仅从股东的角度看是有益的,而且在操作上也是有益的,因为它大概是基于公司的优势和核心竞争力。
关键内部因素关键外部因素结果战略
良好的领导能力和强大的愿景+国际和新兴市场保持潜力=在新兴市场获得本地竞争对手
强大的产品组合+对健康导向产品的需求正在增长=增加研发预算
近期积极的市场表现+运动和性能饮料是一个热门增长市场=将收入纳入该产品营销计划

战略大纲
由于百事公司的大部分增长已经预计在未来几年来自国际市场,百事公司应该制定一个以中国市场为先导的亚太地区5年增长计划。考虑到百事公司已经在中国拥有庞大的业务:“百事公司已经在40家合资企业中投资了10多亿美元,其中一些是国有企业,一些是有问题的。如今,中国是百事可乐发展最快的五个市场之一”(弗兰纳里,2004年,第6段);通过最大限度地扩大这一市场份额,百事可以利用这一势头来利用亚太地区目前表现不佳的市场。未来几年计划在中国举办的几项重大国际活动进一步加强了这一战略:2008年夏季奥运会和2010年世博会。通过提高百事在中国和整个地区的知名度,百事将处于有利地位,可以利用其增加的品牌资产和营销声望,在至关重要的北美市场重新推出其产品系列。百事公司最近强劲的财务表现(如下所示)为其引入如此广泛的区域和国家营销活动提供了必要的资源:

(可持续发展,2004年,第2页)
围绕中国市场开展的成功的亚洲营销活动应会对百事公司的财务状况产生以下影响:

* 2004年财务绩效2010年财务绩效(预计)
净收入总额29,261美元

五年期项目计划将包含以下主要里程碑:
亚洲战略计划与奥林匹克实体的主要战略伙伴关系扩大奥林匹克主题产品包装(所有产品)国际营销活动突出百事公司的奥林匹克赞助亚洲营销活动说明百事公司的世博会赞助
11/30/2005 11/30/2006 06/30/2007 11/30/2007 11/30/2007 11/30/2009 11/30/2009

营销计划本身将以中国为主题,强调这种文化对整个亚洲的深远影响,并将与奥运会和世博会的主要国际盛会相结合。主要的亚洲消费者协会:韩国、日本和台湾都将被大力推销,以展示它们与中国的关系,百事可乐将推出一种新的高度个性化的亚洲身份。最后,百事可乐可以利用奥运会推出一款为亚洲人设计的原创运动饮料,但要考虑到西方人的口味。

参考
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